都是卖票的,为啥携程可以在线下开店,而美团点评却不这样干?

生活服务
筷玩思维
陈叙杰
2019-07-24 · 17:50
[ 亿欧导读 ] 从不同的角度来思考产品,顺便理清产品与消费者还有品牌这几方的深层关系。
携程,百果园,美团,产品 图片来自“东方IC”

大多数人对于开店的行为会称之为“创业”,而有了门店后,创业者(经营者)不仅需要对门店(品牌)进行“经营和管理”,还需要对员工、对顾客进行“服务”等,如果要思考“创业、经营、管理、服务”这些词的共性,那就是发现问题和解决问题的能力。

所谓“发现问题”有三个入口,一是别人/内部发现问题;二是别人/内部触发问题;三是经营者提前预见问题。由于发现问题的“入口”和时间的不同,再加上经营者们解决问题能力的不同,“多方不同”导致了事情的不同结果。

借用墨菲定律的坏事破坏率最大化思想,非常明显,对于某些必将发生的问题,一旦问题已经发生,时间就是催命符,而假设问题还在远方潜伏,那么时间就是恩典。

在门店、品牌等组织中,大多数问题会比较集中,产品问题算是组织最大的问题,因为消费者与品牌的最强纽带就是品牌方的产品了,再延伸出去还有若干小问题,如产品本身问题、产品与客群问题、产品与品牌问题等。

基于此,本篇文章将探讨的内容划分为三大板块,分别是“美团与携程的线下门店”、“百果园的水果与干果”、“SaaS渠道商的产品”,目的是从不同的角度来思考产品,顺便理清产品与消费者还有品牌这几方的深层关系。

都是卖票的,为什么携程可以在线下开店,而美团点评却不这样干?

近期,我们发现一个有趣的事儿,携程旅游的线下店遍地开花,而美团的酒旅服务却还停留在线上,甚至也没见到美团点评的线下门店(小象生鲜除外)。

“如果美团点评在线下开店,卖旅游,卖电影票,也卖卖餐厅优惠券,你觉得如何?”

关于这个问题,大多数人的回答是,“这有点奇怪吧?APP多方便,干嘛要跑去线下?”多数朋友甚至表示,就算美团点评在线下开美团旅游的门店服务,也不见得其它用户就有这样的需求。

对于携程旅游线下门店的客群,年轻人的比例也不少,换句话说,携程旅游的线下用户也是美团点评线上的重合用户。

这就有点令人诧异了,都是卖票的,而且用户几乎重合,为什么携程可以在线下开店,而美团点评却不这样干呢?

1、你做的是产品的生意还是人的生意?

很显然,美团点评做的是人的生意,对标的是用户吃喝玩乐的所有生意,它的产品是虚拟的电商生活服务。

那么,携程旅游的产品也需要人来体验,它做的也是人的生意吗?答案是NO!

携程旅游的产品很明显,就是旅游服务,比起美团点评,携程非常精准,它只做旅游,携程早期的重点并不在线下,那时候它做的是高端酒旅,对于线下,它可能没有顾及,但携程以外的线下旅游门店(场景)一直存在,确切说,是线下旅游的需求(包括支付)和用户群体一直存在。

线上旅游APP的触发行为(大多)是用户有了刚需才打开APP,而线下是耳濡目染、是天天见,是一种眼见为实的“亲切感”,在本地旅游中,用户更习惯于去线下,换句话说,携程旅游做线下是一种对市场很自然的收割行为。

再从流量的角度看,携程是用户自发的需求,无论线上还是线下都是这个逻辑;美团旅游的流量来自于线上,更来自于点评、美团两大APP,是一种嫁接行为。甚至,美团系APP的流量也基本来自于线上。

2、“产品与人”决定了企业的位置

从定位的角度看,携程做的是旅游,做的是产品,如果后期携程要往APP中添加产品,它得考虑这个新产品是否符合旅游的调性,得考虑产品和产品之间的契合度。

美团点评做的是人的生意,产品是虚拟生活电商服务,做的是平台的生意。携程和美团点评的区别在于一个做精准产品的生意、一个做平台的生意,按这个逻辑,如果有天美团点评打算进入社交实体电商这个渠道,这也是一个延续性的过程。

至于为什么美团点评不在线下开旅游服务,根本原因还在于其成本结构的毛利率问题,包括流量入口问题。对于C端(用户、使用者)来说,美团点评就是一个线上APP平台。

简单说,流量的源头和企业的基因最终决定了企业的位置。

百果园卖水果是一个好生意,为什么卖干果不是?

上文的探讨可能不够深入,比如说,超市也是平台,超市卖的也是复合商品,它也有线上和线下,为什么它不(太)需要考虑产品契合度的问题?

然而真的不太需要吗?答案还是NO!

超市问题可能比较复杂,我们将问题聚焦在百果园身上。

百果园的模式不必多说,它自己种水果,然后自己将水果运到门店,百果园做的是水果的全产业链生意,包括自有线下门店、自有APP,还入驻了京东到家、饿了么、美团外卖等线上渠道,综合来看,百果园的产品是水果,卖的是用户对“高端好水果的需求”。

2018年左右,一贯只卖鲜果的百果园货架上多了一个干果品类,如红枣、碧根果、松子、葡萄干、核桃……甚至还有山楂条、瓜子等。

从延续性的角度看,整合了果业供应链的百果园推出干果等产品,完全是从自身优势出发的行为,但早期卖鲜果的百果园此时卖干果,这是不是一个好主意呢?

这个问题与“携程和美团点评问题”的区别在于:百果园已经在卖干果了,而且这还是一个延续性的行为,不同于美团点评的成本结构和流量在线上的问题,百果园是线上线下兼行的逻辑。我们在百果园产品契合度的调性上总结了一个词:“冲突”。

1、“冲突”是不是一个好的词儿?

干果和鲜果绝对是一个“活生生的冲突”。广告人叶茂中在其倡导的战略中提炼的关键词就是“冲突”。叶茂中认为,广告人要懂得发现冲突、制造冲突,继而借用冲突,这样才能重构市场,最终带来增长。

从线下其它水果店的行为看,卖水果的小店兼卖干果也是一个延续性的过程,顾客过来买水果,顺带买点干果怎么了?不可以吗?

从产品到货架、从货架到空间,都必须要过“产品契合度”这一关。

百果园在空间货架上完成了从水果到干果的延续,如果你不认同这个冲突是减分项的话,我们换个视角就可以了。

从延续性的角度说,喜家德卖水饺,水饺和馄饨类似,那喜家德将之一起卖可以吗?消费者过来买水饺然后给别人点一碗馄饨这很奇怪吗?

再比如,大董烤鸭店卖烤鸭,喜欢吃烤鸭的消费者也喜欢吃烧鸭,假如厨师也会这个技术,而鸭子又是相近的(有供应链优势),那大董烤鸭店可以烧鸭、烤鸭兼卖吗?

我们再深入些思考,卖面的加些米饭或许不成问题,但快餐和正餐可以一起卖吗?洗衣店的核心是洗衣,可以同时主打干洗皮鞋吗?

2、“冲突”分两种,一是良性冲突,二是恶性冲突,企业不仅要找到良性冲突更要避免恶性冲突

举了这么多案例,并不是说冲突就不是一个好的词儿。

叶茂中说的冲突,更细一些,应该是制造和发现良性冲突,比如说某个品类的服务都很不好,那这时候的良性冲突就是用户需要更好的服务。

用户去公交总站充公交卡太麻烦,冲突就是能不能不去总站充值,超市此时接入这个活儿,就是良性冲突;一个卫浴门店,开在家居建材城,也是良性冲突,卫浴店推出到家服务,也是良性冲突,而当卫浴店打算卖水果,这就不是良性冲突了。

所谓良性冲突指的是:用户有哪些要和你一起做的事儿,是原先想做但做不到且刚需高频的事儿,这是基本思考,背后的思考是:这个新冲突行为带来的冲击是否会影响用户原先的思考?

回到百果园,百果园希望用户觉得它的水果是新鲜、健康、解渴、水分充足的,这也是水果的基本特点,其色调为亮色,代表的是活力;而干果的特点完全和水果相反,其色调是暗色、主打的也不是活力……换句话说,这是两个互不兼容、气场与调性相悖的产品,在中高端领域,其产品契合度完全等于0,从更深层次看,这种搭配确实带来了冲突,但完全不是良性冲突。

不过,这也不是说百果园空有干果的优势而必须放弃这个产品,产品与产品、产品与品牌、产品与空间的契合度和搭配方式有千万种,最笨的方法就是将之放在同一货架、同一空间。

如果要破局,最简单的方式就是做好产品与产品之间的“可视度区隔”。

我是一个软件服务商,那我的产品是什么?

携程、美团点评、百果园这些属于产品可视化,是产品显而易见的品牌,这些品牌在分析产品问题时就比较有依据,针对产品问题,品牌方也能直接修改产品的底层逻辑。但总有一些特殊的情况,比如说渠道商。

某渠道商代理了一款SaaS软件,那这个渠道商的产品就是某品牌的SaaS软件吗?

产品打头的一个“产”字就说明了情况,不涵盖生产、不可以技术重构的工具就只能算商品而不是产品。

对于这个渠道商来说,要思考自身的产品是什么,其思考流程是这样的,一是用户(客户)因什么而买单?是因为品牌还是品牌的产品,又或者是渠道商的销售方式?认可产品和认可品牌自然很重要,但更重要的,促成成交的因素更直观的应该是渠道商的销售方式。

二是我与用户(客户)商品的连接(服务)是什么?大多是提供工具、提供工具的服务,包括助力用户(客户)与总部对接等,用户(客户)表面上离不开的是产品,但最终离不开的应该是对接人(渠道商)。

三是在我和用户(客户)的关系中,我可以升级和重构的部分是什么?如果SaaS工具出了问题,渠道商只能向上反馈,在工具端,渠道商的话语权不多甚至基本为零,渠道商能升级和重构的部分就是自己的销售打法,换句话说,渠道商自己才是渠道商唯一的产品。

从携程旅游与美团点评,到百果园的水果与干果,再到渠道商的思考,这三大内容都是思考产品本源的问题。其中的关键是:创始人(经营者)要先思考,我做的是谁的生意?涵盖了产品与客群、品牌基因与调性等。

其次是我的流量来自于哪里(获客)?再者是在我的“场”内可以放哪些产品(契合度如何)?

最后回归产品,思考我的产品到底是什么(指的是品牌方与消费者的最强纽带)?

经历了这几大步骤,企业家对产品、对品牌的思考才算基本完整,由上述三大问题也可以看出,假设品牌方做的是人的生意,那么其产品的连接在边界内基本是无缝的,重点要考虑的是消费频率;假设品牌方做的是产品的生意,那重点要考虑的是群体的基数,同时还得思考产品的契合度。

再回到文首的思考,如果说“经营、管理、服务、创业”这四者的共性是提出/预见问题和解决问题的能力,那提出问题和解决问题到底哪个更重要呢?这好像是一个先有鸡还是先有蛋的死循环。

与其如此,不如跳出问题的边界、跳出思考的边界,从产品端的深度思考来完善品牌,只有品牌足够强大,自然无惧大多问题。

合格而优秀的产品、合格而优秀的产品打造方式,可以说这才是强大品牌的基本路径。


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