揭秘国际学校投资运营困局

K12
新学说
Joe
2019-08-12 · 18:50
[ 亿欧导读 ] 国际学校从顶层设计、组织架构到可持续运营,该怎样避免风险与矛盾丛生?
教育,信息化,公立学校,K12,国际学校 图片来自“123rf.com.cn”

【编者按】当前市场存在的几大架构模式一方面在自身特点方面有着不可复制性,无论是对于备受质疑与考验创新学校本身而言,还是整个国际化学校行业,矛盾仍然无法完全解决。另一方面,除去市场接受度,毫无疑问,走向运营不善或关停局面最大的阻力是其投资人与创办者之间的权责利划分不清,没有信任。追根到底,是整个学校的组织架构以及顶层设计未能做好。

本文转载自网站“新学说”,作者joe,文章标题为《组织设计无完美答案?一文揭秘国际学校投资运营困局!》。本文经新学说授权转载,如需转载请联系新学说进行授权。


国际学校4.0时代,创新教育、未来教育思潮下,创新学校在国际学校行业初露尖角,因此尤为引起行业内外的关注,但同时也面临着外界的质疑与自身实验成果的考验。今年,国际学校行业几经波折,无论是政策严规,还是学校自身出现问题,一系列事件都将民办教育、国际教育推向风口浪尖,饱受争议。作为创新学校新秀之一,7月,曾被看好的T School最终因为投资利益纠纷,被迫宣告落幕。这一事件又将国际教育寻求突破创新的大门关上一半。引人深思的是,国际学校从顶层设计、组织架构到可持续运营,该怎样避免风险与矛盾丛生?

投资运营面临多重挑战

1、投资人与运营者之间矛盾难以平衡

新学说研究发现,学校作为非营利机构,面对商业化,本身就存在矛盾。投资人更注重的是学校是否能够快速增长和短期盈利,而校长关注的是能否培养出好学生。解决这种矛盾的关键点在于校长是否是复合型人才,双方谁能先从对方的角度考虑问题。但当前大多数国际化学校校长更偏重于教学和学术研究,而缺乏商业经营思维和能力,因此无法站在投资人的角度看待资金等回报问题。投资人和校长类似于企业董事长与总经理,总经理是外聘职业经理人,校长也是职业经理人,都存在代理成本。职业校长很大程度上与学校创始人或董事长之间存在信任和权责利划分问题,后期一系列问题的出现很大原因都是由于前期权责利的划分不清楚。

2、信任问题及投资人属性差异

另外,学校具备所有权的所有者和管理运营的代理者之间存在信任问题,因为前期没有沟通好权责利分配,后期的人、财、物审批权与之前的沟通不匹配。或者校长认为相比原来公立学校,权利被削弱,空间变小,本身对课程的创新及把控都没有自主权。很多情况下,矛盾产生都是因为权责利划分没有按照界定进行。
与此同时,新学说了解到,投资人属性不同也将很大程度上决定投资人和学校之间的关系。如有些投资人对教育规律十分清楚,且教育投资是其强项,也懂得如何尊重校长。而其他一些投资人在教育项目的投资经验很少,仅作为财务投资人,非自己运营,因此对国际学校或国际化教育投资人与投资人之间的理解程度也大不相同。同时基金属性也不一样,风投与本身的养老金基金和家族性基金存在非常大的区别,养老金基金及家族性基金注重的是长期效益,稳定性回报。

国际化学校本身的产品特点导致了其在发展过程中必然遇到各种阻力,但致使经营不善或面临关闭的最大因素则是由于学校创办者与投资人之间的利益纠葛,权责利划分不清楚。纵观整个国际学校行业市场,主流架构模式有哪些类型?

看似完美的架构模式依然存在问题

1、“三合一”

“三合一”要求校长必须是复合型人才,即投资人、创始人和校长三个角色合身,这也许是当前解决投资人与创办者矛盾的最佳方式。但新学说发现,“三合一”会出现一个问题,即容易形成“一言堂”的情况。在专断和“独裁”下,如果学校发展方向有误,就会一错到底。

2、“铁三角”模式

通过深入了解,新学说发现,“铁三角”模式是指几大校区由总经理负责,每一个校区再分设助理总经理。助理总经理可解决中方校长与外方校长之间的沟通问题,同时还可解决中方校长的商业思维问题。作为一个学校中方校长和外方校长之间的桥梁,除了解决语言沟通问题和中外方校长之间商业思维问题,助理总经理还能帮助校长与创办者解决国际化学校本身存在的教育规律和商业规律之间的冲突问题。
事实上“铁三角”模式的尝试有其自身的特点属性,模仿并不容易。因为大多数助理总经理本身高中阶段或本科阶段接受的是国际化教育及西方教育,首先语言功底能力和理解国际化教育的程度聚集于一身,其次创投的工作经历使他们具备商业思维。因此与外方校长沟通更为舒适容易,所以可帮助中方校长解决与外方校长之间的沟通问题,同时又能弥补中方校长在商业运作方面的薄弱。这样一来,则很大程度上释放了校长的压力,让他们可以集中精力于教育教学上。
虽然“铁三角”模式是一种近似的解决方案,但在国际学校行业中,就学校组织治理而言,到目前为止,仍然没有一个完整的解决方案。

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从上述分析不难看出,当前市场存在的几大架构模式一方面在自身特点方面有着不可复制性,无论是对于备受质疑与考验创新学校本身而言,还是整个国际化学校行业,矛盾仍然无法完全解决。另一方面,除去市场接受度,毫无疑问,走向运营不善或关停局面最大的阻力是其投资人与创办者之间的权责利划分不清,没有信任。追根到底,是整个学校的组织架构以及顶层设计未能做好。
经过数百个咨询案例,新学说战略咨询部在优化组织结构,尤其是顶层设计方面深谙经验。新学说战略咨询部总监苏恒良提到:“国际化学校行业开始由野蛮生长进入品牌专业化发展阶段,组织能力持续性的差异化提升会成为学校可持续发展的核心竞争力。组织创新无论对于单体学校还是集团化学校已成为一个关键命题。从过往新学说咨询案例库研究发现,现阶段学校的战略制定还多停留在表面,如使命与愿景多以口号体现,缺少真正以使命驱动办学的组织机构。
组织创新的关键举措之一需要学校高层人员能够组织开好一个像样的战略共创会,使得全员参与来制定上下同欲的学校发展方向。另外,一个好的组织设计核心要素是建立一个有效的沟通机制来平衡学校不同利益相关群体的诉求,尤其是投资人与职业经理人就岗位的权责利要做到提前且充分沟通。
在组织变革创新实践中,新学说咨询团队曾服务于北京君诚双语学校,为其提供战略共创、组织设计、高管招聘顾问服务,包括招聘机制权责利设定以及学校管理认证系统梳理,使得学校组织能力得到差异化提升。

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