基层网点管理如何做?

仓储
爱仓储
陶金
2019-08-13 · 16:30
[ 亿欧导读 ] 基层网点管理法则详解
前置仓、仓储、仓库,快递网点,分拣中心,配送员,爆仓,基层管理 图片来自“东方IC”

一个快递网点负责人,有没有想过:站点爆仓,快递货损,货差的问题。

一名零食门店负责人,有没有遇到过:配送延时,服务态度差、配送商品错误的问题。

一个交付中心负责人,有没有遇到过:车辆装卸难,车辆停放不规范,车辆质损、整备时间无法满足交付标准等问题。

这篇文章给大家分享的是基层网点管理的一些心得体验,我将按照:到货(车),分货,配送,存储和客服,这几个方面做阐述。

1.到货(第一次扫描,分拣中心和网店的交接):

每一门店到货时间点不同,快递行业一般一日配送三次,那么从配送中心发完网点的次数就是三次:早一次,中午第二次,下午第三次。遇到高峰期,如双十一期间,到货频率也许会调整到2小时/次。

那么对于整车物流行业,装卸难度非常大,收发车环节一定要考虑到多个方面:如天气、日照,道路限行等情况。

到货环节最重要的就是数量的点检和外观的检查。扫描结束以后(实际到货数量)和系统比对(应到货数量),如果数量不一致要及时上报,质损问题也是如此。

卸货:从卸货的角度来看,基层网点或者门店没有像仓库一样的月台,所以卸货需要搬上搬下,要合理安排好员工装卸货操作。

这里有几个突出问题:(1)网点都基本是临街的,不要太暴力,如果被路人用手机拍了发微博或者微信影响会很不好。(2)雨天、雪天很有可能造成货物的淋湿。有条件一定要装雨棚。(3)场地不够用,必要情况下可以在门口打地堆,但是要注意城管和偷盗问题。

2.分拣货物(站点管理员和配送员的交接)

分拣货物目的在于货物根据名址信息分配给配送员,类似仓库的入储上架的动作(货物根据系统要求分配到对应的货物号)。这里要注意关于盗窃的第一个存在点,站点接收了100件货,A配送员扫描50件,B配送员扫描30件,C配送员扫描19件。结果有一个配送员漏扫描了。如果不进行系统的比对,存在的风险就是货物被配送夹带出去,然后私自装入腰包了,这样的情况很难追查,配送员可以一口咬定我没有拿到这个货,这样就很难追责。所以配送员要进行货物的扫描,只有数据正确,所有人才能出班。

分拣最常见的区分就是名址,每一个配送员都有自己的区域。还有一种是根据业务种类,譬如时效要求高的生鲜(鲜花),价值高的3C数码产品,与钱接触的代收货款,就要根据实际情况是否要指派专门的配送员进行配送。

配送员都应有自己的操作台或者地堆区域,这样好区分货物信息。一些再投物品,或者自取货品,设立专门的区域方便其他人员一眼就能找到。

3.配送(配送环节与仓库的拣货工作类似)

配送这个环节最难管,因为不向现场管理,管理者可以监督,若事件升级可以尽早介入。这个道理就像在肯德基,如果店员态度不好,店长可以立马察觉,进行批评教育纠正。配送员在外与收件人产生争执,或者配送环节的偷懒,作为管理者很难监控,结果就变成了事后收烂摊子的活。

所以配送员要管好,其一就是要了解他们的工作内容、工作强度。譬如配送员一个小时高质量的配送最大单是多少,配送量过大,会不会有质量下降的风险。还有就是配送区域划分是否合理,有没有绕路的问题,有没有一些人区域过大,一些人区域过小。作为管理者,必须要对所管辖的区域要有清晰的认识(不是大致的认识),当管理者11点打电话问配送员在哪里的时候,你要清楚的知道他今天的效率如何,是快了还是慢了,是不是出现异常的情况。

整车配送也是同理,制定的线路不仅仅要考虑成本,还要考虑驾驶员的休息,譬如运输要三天才能到达目的地,不能催司机两天就必须要到。还有就是在途跟踪,通过TMS系统去定位,结合手机地图查看最新路况信息。假如一个板车司机把车开到了修理厂,要了解到底是运输车辆问题还是被运输车辆的问题。

4.存储

我们都希望配送站点能做到零库存,即今天到了100件,配送了100件,下班的时候站点干干净净的,开开心心回家。现实是总有很多种原因,导致家里会存在不少的货。最主要的原因是要求自取(未按时来),收货人不在家,以及地址有误(联系不上)等。还有一种是货物外包装存在破损,需要收货人确认是否需要。这些物品需要专门区域进行摆放登记,一个配送员的投递量应该是留存物品和今天新到货。对于那些无法投递的物品要及时处理,最好的办法是留存三天,然后原路径退回。相信我,那些异常的物品在站点放放就没有了(盗窃的第二个存在点)。

交付中心的车辆也是如此,一是定期的维护保养,二是配附件的管理(车钥匙,车证书等),三是车辆的清洁,还有根据用户的需求做一些服务。这个道理类似快递不能抛、砸、摔、踩。商品车在移动过程中,要控制速度,驾驶员衣着规范,指示灯开启,上下车开门闭门等动作的规范。

5.投诉

如果管理者做过投递员,就知道有些投诉真的不是配送员的问题,管理者一定要教配送员如何保护自己,避免客诉导致的考核。譬如,完整的拨打电话记录,特殊异常的批注,监控下的操作。当然还有话术的引导。譬如延误,配送错误,收件人的无理的要求等。有的时候就必须强硬,有的时候也要服软。收件人不能惯着,举例:一个收件人叫配送员在楼下等着,说马上就从外面回来了,结果配送员等了半小时收件人还不到,配送员走了,收件人就打电话投诉。遇到这样的情况,管理者就要告诉配送员正确的做法,每5分钟一个电话,15分钟以后发短信再等5分钟,如果按照这样的操作就可以进行有效的申诉。

还有一些投诉确实是配送员原因的,就要及时处理,处理的越早越好,配送员直接面对用户,用户对配送员的直观感受,会影响对这个企业的看法,很多时候的投诉其实是情绪的安抚。

爆仓(货出不去,货进不来)是一个悲伤的话题,爆仓最主要的问题至少有三个原因:生产力不够,技术水平落后以及管理水平的有限。

1.生产力不够:有两种情况,劳动力不足或者生产场地有限。缺少人员就会导致无人分拣无人配送。生产场地有限就是无法有足够的场地进行货物的摆放。所以要充分使用人力资源,临时工、小时工、派遣工,去从事装卸搬运环节。到了高量期量特别大,要寻找临时的场地做周转,建立一个缓冲区,适当控制节奏,避免网点的瘫痪。

2.技术水平的落后:主要是搬运装置的缺少,交通工具的短缺以及系统的BUG。现在有一些比较大的站点都配有可伸缩可转弯的转送带,方便货物的卸货以及分拣。交通工具是配送的基础,缺电动车缺三轮车缺汽车都会影响配送的效率,还有就是系统的bug,常见的问题有掉网,死机,功能逻辑不合理(重复扫描,频繁进退)。

3.最后就是管理水平的有限:投递范围划分不合理,投递绩效分配额不合理,奖励太少,罚款太高,客服专业水平不够等等。人员这块管理有一个问题,有一些老员工会传递负面情绪,用我们当地话说就是:撩事(挑事),这个一定要遏制,有些新员工想重点培养,莫名其妙就吓跑了,所以管理者首先要帮助新人找到归属感,然后去做很多思想工作,工作中提供帮助。针对老员工,要严厉一点,怕变成老油条。

结语:

基层是一个锻炼人的地方,靠谱的管理者都会要有基层管理的经验,有些人在基层做好了有机会就上去了,有些人在基层做不好一辈子就在基层了。基层工作好处是当你去了职能部室以后,你写的方案你制定的政策会更加接底气。如果你的政策不接地气,基层要么瞎执行,要么执行有偏差,导致制定政策的失败,如果是踏踏实实从基层爬上来的,那么你的政策下去,基层的兄弟们肯定会撑你一把,哪怕政策还有考虑不完美的地方。


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