花三千万写出的十个 to B创业大坑(上)

产业资本
常垒资本
龙国东
2019-08-20 · 12:02
[ 亿欧导读 ] 创业的坑,跌进去叫挫折,爬出来叫成长。
创业、创投,to B创业,To B,工控安全,信息安全,网络安全

【编者按】全民创业热潮下,涌现出无数的创业者。创业的坑,跌进去叫挫折,爬出来叫成长。作者通过文章描述了其六年创业故事,以及创业过程中遇到的坑。

文章转载自常垒资本,作者威努特龙国东,编辑为常垒资本冯斯基。文章将分为《花三千万写出的十个to B创业大坑(上)》《花三千万写出的十个to B创业大坑(中)》《花三千万写出的十个to B创业大坑(下)》三篇对外展示,供业内人士参考。


2019年高考过去了,考过去的莘莘学子们迈向了人生一个新的阶段。

创业和高考很像:不偏科、各门课都不错的的同学,往往可以四平八稳的进入象牙塔,然而,最怕的就是那种偏科的。

因为短腿的那一门,不知道其他科目要多牛,才能填满这个坑。

创业的坑,跌进去叫挫折,爬出来叫成长!稍有不慎,一个坑进去就出不来了。

成功的创业者都是尽早、小成本的踩坑,迅速爬出来调整,掌握经验,未来更多的避坑。 下面我来讲讲我创业的六年故事......

壹、不知道该做什么?

六年前,从菊厂正式离职出来的时候,带着几分忐忑,几分兴奋,还有几分不安,开始了我的创业之旅。

其实,在成立威努特之前已经有了两次失败的经历。

一次是七年前创业失败,一次是六年前。(经验,有些时候是用时间和钱买来的;也感谢家人一而再,再而三的支持我这么折腾) 跟前领导开始捣鼓“矿井人员定位”,无疾而终;旋即又投入到“智能路由器”开发,这在6年前是跟现在的“人工智能”、“RPA”同样热度的方向。

后来证明,智能路由器没有成为创业团队的新市场,明星项目及路由近两年也陨落了。 智能路由的项目,还没来得及做出样机,前领导就开始移情别恋,我也被迫放弃了。 所以,做什么?就成为了摆在我眼前最迫切要解决的问题。 当时的我,在华为待了七年,一直做信息安全产品研发。

大厂分工很细,每个人面前就烟囱口那么大的视野,时间长了,外面世界变成什么样了都不知道。 做技术吧,又只懂一小块。 做销售吧,当时没推广的基因。 我到底应该做什么?未来的出路又在哪?全然不知。 幸运的是是,以前单位的同事介绍我认识了现在的CTO,他跟我前后脚从某厂离职,刚被一个团队忽悠过去做一个新的方向——工业信息安全。

这个团队有海外留学工作背景,当我第一次听说这个方向时,我立刻联想到在老东家时,出差到客户现场遇到过的工业网络安全问题。

一个用于城市自来水管道阀门控制的PLC(可编程控制器),因为通过网络连接到互联网上时,遇到网络攻击时工作不正常,连接断断续续,下面控制的阀门也不受控了;

我当时就想,以后这些工业设备都联网,如果遭受到网络攻击,那整个城市的自来水管道岂不得大面积失控?

以及所有涉及到网络的设施,电网、发电厂、轨道交通等所有基础设施,亦会遭到攻击。

典型的工控安全事件.jpg

典型的工控安全事件

所以,当我听说美国那边已经有创业公司在做工业信息安全(那时候还不叫工控网络安全),这个崭新的方向时,觉得这是个好方向。 第一个原因是,国内没人做,国外已有相关技术,30年的工业化后,中国的工业规模这么大,用现在的话讲就是:前瞻领域,技术门槛高,市场一片蓝海! 第二个原因则是,这个领域跟我的工作背景比较吻合,我的专业就是工业自动化,毕业后前三年一直在做工业自动化相关研发,去菊厂后又做了7年的信息安全。

这也暗合了工控网络安全这个方向需要复合型技术人才的要求。 最重要的一点是,我一直受港片里的经典台词“做生不如做熟”的影响,“工业信息安全”是我最有基础的,那就先从最拿手的开始。 这一试,就是五、六年! 这几年里,客户从最初的听天书的状态,听我们讲技术方案,讲国外发生的工业安全的事件,眼里充满茫然(那时候中美PK,远没有到今天这个紧迫程度)。 再到后来,开始理解我们在做什么,慢慢地给我们测试、试点的机会。

仿佛一夜之间,“工业4.0”、“中国制造2025”、“工业互联网”、“安全可控”霸占了所有媒体。 信息安全一直都有法规要求,因此信息安全厂商早有不少成为上市公司。

然而,对工业网络的保护,才刚刚开始。 就这样,工控网络安全成为国家基础建设安全保护的一个绕不过去的话题,我们的业务慢慢好做了起来,投资方也开始排着队过来找我们聊,眼里满是“风口上的猪”的笃定!

工控安全市场分析.jpg

工控安全市场分析

正所谓“踏破铁鞋无觅处,得来全不费工夫”,我苦苦找寻的“方向”,不是我自己冥思苦想发现的“方向”,也不是某位前辈高人的指点,而是在朋友牵线搭桥下的一拍即合。 倡导“狼性文化”的华为总裁任正非说过:“方向可以大致正确,组织必须充满活力”。

在创业之初,没有人能准确评估一个方向未来的空间和走势。

大致盘算一下,这事能不能干,能干,那就开足马力往前冲,边干边调整。 调整,这个策略非常重要。

创业,千万要和固执这个词说拜拜。

蛮力+固执是打不过客观现实和市场大势的。

其实创业这几年,方向也在随着市场趋势不断调整,回头看五年前制定的技术规划,和现在的实际情况大相径庭。 这几年,我周边不少朋友也开始创业,因为方向选择的失误,导致创业多年仍然没有大的起色。举三个比较有特点的朋友为例。

第一位朋友,十分擅长做to B的业务,但看到市场to C方向上机会似乎更多,就不断地追to C方面的各种热点,结果每次都慢人家一步,市场就那么大块蛋糕,他连一口都分不到。

当你看到一个方向是热点的时候,证明已经有人在做了,前者经过长期积累,后来者是完全没有胜算的。(做熟不做生,看着对面山头草多,跨行创业,完全不推荐) 另外一位朋友,以前在大公司做安全业务高级主管,出来创业也是做安全业务,但对于产品方向的选择,一直走“高大上”的路线,把产品名称搞的很拗口,把产品定义弄的很“四不像”,结果导致行业内的专家都不明白他做的究竟是什么产品。

结果就是,这个产品本来面对的客户群就比较窄,经过他这么一包装,听明白的客户就更少;听都听不明白,那可想而知产品销量会是什么样了。(别总想改变客户、改变世界) 最后一个朋友,在网上看到了大数据和区块链的价值,干脆脱离以前的主业,主攻利用区块链,来做大数据的安全交易平台。

而他所熟悉的客户,基于保守考虑,还是没有办法接受这种理念,项目也就无法推进下去,一年的投入毫无进展。(创投热点和真正的行业红利不是一回事) 

所以,作为过来人,对于创业方向的选择,我的看法是: 

你擅长的工作领域,是你进行创业选择的基础,它都会对你的选择进行潜移默化的影响,这个领域需要的技能,认可的做事方式都会对你本身进行影响和改造。这就是基因决定论。

“惯性”不光是一个物理学的概念,也是一个社会行为学的概念,每个人的思维惯性,行为惯性一般都大于想改变的动力!

从熟悉的领域入手,会省掉很多的学习成本,提高成功率;

方向不能跟之前一模一样,最好还有一点点跨界,比如“工控网络安全”就是“工业控制”与“网络、信息安全”的结合和跨界;保持原来的方向,将会面临强大的旧势力的围剿,胜算为零!(零到一的新赛道,发财还是要趁行业的早)

选则方向后就是坚持,时间应该最少是三年以上;马云做阿里巴巴之前,已经在电子商务领域摸爬滚打四年,如果不是笃定“让天下没有难做的生意”,不可能有现在的阿里巴巴;我个人所知,很多人不到两年就放弃了,我们同时期起步的,或者比我们还早半年进入“工控网络安全”领域的公司,很多在经历了半年的创业亢奋,半年的灰心,再最后就死心了。

别总想看到什么赛道热,就一股脑的冲进来Copy创业。多半赛道热起来的时候,前面的兔子已经跑得很远了。并且一般这样的兔子不会睡觉。兔子采坑,也有可能,但是概率低。好公司是全方位的好,采坑的几率也更少。

 所以,如果有人现在过来问我,创业怎么选择方向,我会告诉他: 从你最擅长的领域出发,发掘新的地带,详细调研后确定方向,一直干下去,不要回头!  

贰、跟什么样的团队一起创业 

当时写“第二个坑”的时候,正值小米公司上市后的第九天,大家还在热烈讨论小米到底值不值500亿美金。 从一个创业者的角度出发,小米团队是非常成功的,用短短八年的时间,销售额突破千亿,市值500亿美金,这在人类历史上都是前无古人的壮举。

能够有幸跟着小米团队走到上市这一天的人,都是非常幸运的。 因为创业公司的成功率不足1%,如何选择一个优秀的团队开始你的创业之旅,是一个难度系数很大的事情。 就我自身经历来说,在独立创业前,曾经选择加入两个团队,不过是以合伙人的身份加入的。 第一个团队,老板是前领导,团队里面有三四个个人都是以前的同事,大家工作方式一致,省去了磨合的时间。

团队里面有人负责研发,有人负责营销,老板总体把关,看起来是一个不错的团队。 当我加入后,逐渐发现这个团队的问题:老板长于管理,对于技术细节不了解,会提出很多不切实际的需求,而研发负责人因为长期跟着老领导,对于老领导的需求不加以提醒,直接就开始干。 干一段时间之后,就发现这条路行不通,又要重新再来,但时间可能已经过去了一个多月。

这种情况来个四五次,产品仍旧无法发布,时间窗逐渐消失。

团队也逐渐失去刚开始的激情,这样的决策和组织模式很危险,如果决策者有错,基本上后面的人全部跟着一起犯错。 同时,承诺给大家的股权,迟迟不见成果,更不要谈签署协议,时间一长,大家逐渐失去信心,人员开始慢慢离职,两年以后,再一看,这个团队里面已经只剩下一个老同事。 第二个团队,老板有国外大企高管的经历,团队是跨国组建,从事的行业很高科技,看起来很完美!

但我逐渐发现,老板在关键岗位上都会设置AB角,比如在北京招聘了一个软件研发总监,没几天,他会在深圳再招一个软件研发总监,两个人的工作内容大致一样。

这种情况多了,员工就会觉得老板不信任自己,随时准备撤换掉自己,工作情绪大受影响。(疑人不用、用人不疑,早期创业公司承受不起成熟公司的管理模式) 另外,因为老板不错的履历,出色的口才,以及给投资人描绘的美好愿景,他拿到了非常多的投资,总金额可能超过所有竞争对手的总和。

有了充足的资金,他开始疯狂扩张,把行业内的大量高端人才招入麾下(在初期的阶段,真的用不到所谓的空降高端人才),人员在短短的两年内,从住处的十几个人,扩张到五百人。

同时,还启动了更多的创业孵化项目,将投资分散到这些项目中去,并组建了大的科技创业孵化集团,整个集团的人数巅峰时期接近两千人! 很快,这种急速扩张开始出现问题:内部管理混乱,职责乱套,各想个的项目,谁都想浑水摸鱼……

所孵化的项目进展缓慢,各项开支巨大,几乎没有销售回款,现金流很快亮红灯。

在尝试了多种补救方式无效后,还是要关门大吉!(公司一般都是被扩张撑死的,很少被饿死的) 对于我来讲,这两次入伙形式的创业都很失败,但从中学到了很多创业需要避开的坑,在我创办企业后,我尤其重视以下几点: 第一,找有共同价值观的合伙人。

我们也很难去定义“价值观”到底是什么官,面对一个人,我们也很难快速确定他的价值观究竟是什么样的。

那怎么才能找到共同价值观的合伙人呢?我的办法是,假设五个问题,反复求证: 

他是否把创业当做是一个长期发展的目标?

他是否认为客户满意优先于企业赚钱?

他愿意为公司投入多少钱?

如果遇到困难,他选择坚持还是逃避?

如果有快速变现的机会,他会放弃快速变现,跟你一起选择长线艰难的路?

当我与我现在的合伙人磨合这五条时,我发现他的选择和我相同!

在我们共同的坚持以及所有员工共同努力下,用五年时间,从行业最后一名追赶到行业领头羊的位置! 有一个好的合伙人,相当于在战场上,你可以放心地把背后交给战友,而你全心离去对付面前的敌人,无需担心背后使坏。 第二,培养能打仗的骨干。

创业公司面临的竞争环境是非常残酷的,竞争对手可能比你有钱,比你人多,你面临的都是逆境!

在这种情况下,还愿意和你一起拼下去,一定是最能扛事的人。 第三,互相信任。

创业就是打仗,战场上的战友必须互相信任,互相补位。

如果创业公司的两个人还在岗位上安排AB角,那无异于自废武功! 第四,不断吸纳新的人才。

企业在发展,组织在扩大,会有更多的重要岗位需要更多的人才来填充。一个好的员工更能提高公司前进的步伐。 第五,扩张不要太快!

绝大部分创业公司不是饿死的,是撑死的。 我心目中的优秀团队,应该是下面这个样子的: 

1、有两三名名意志坚定、价值观一致的合伙人;

2、经过三年左右的残酷职场考验,锻炼出二十个左右核心骨干;

3、团队之间目标明确,不做乱,互相信任;

4、不断有新的靠谱的伙伴的加入;

5、一点点地进步,而不是原地踏步。

叁、跑的太快?            

创业最成功的的点就是,拿到第一笔投资!那就意味着你,正式进入创业的快车道。 风险投资,本身就有揠苗助长的嫌疑,它打破了以前企业靠自身利润滚动发展的方式,而逐渐依赖外部资金注入来寻求快速发展,而失去原本的制度。(是药三分毒啊


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