干嘉伟
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对话美团COO干嘉伟 美团的“阿里67号”

干嘉伟
2014-07-17 · 12:46
[ 亿欧导读 ] 伟哥(王吉伟)跟随搜狐IT自媒体观察团造访美团,以下是对美团网COO干嘉伟的访问,阿干在团队管理及线下运营方面有非常丰富的经验,整篇访问一万一千多字,对于从事O2O项目尤其是管理线下团队的朋友具有很高的参考价值。
干嘉伟,美团,干嘉伟

文章来源于:干嘉伟

篇首语:美团的价值观是消费者第一,所以今天就是诸位来消费我,本来让我准备,我也别准备了,你们想知道什么我就说什么。”在接受采访之前,阿干的话很真诚。

以下是具体访谈内容。

关于美团2014年上半年的业绩

2014年上半年,这个数字现在信息传播也比较快,也比较公开,总的来讲,我们上半年超过了去年全年,大概提前了三天完成了去年全年的业绩。所以总的来讲是符合我们年初的预算和计划,基本上是略超一点,基本上符合期望。这是一个绝对数字,在市场份额方面也有了进一步的增长,当然这个市场份额有些波动,现在的市场份额大概是在56%、57%左右,大概是这样一个数字。

作为阿里的67号员工,为什么在11年11月加入到美团?

这个故事我已经讲了很多遍了,我不知道大家是不是还有兴趣,我再讲一下。我大学毕业之后,美团是我第三份工作,应该也是我最后一份全职工作。我第一份工作是毕业后进了一家老牌国有企业,效益也挺好的,2000年2月21日加入了阿里,当时我在阿里是第67号员工,当时阿里还是在民房里。当时我们公司已经在杭州最繁华的庆春路上有一栋自己的大楼,中国银行是向我们租的底商。

我要说这个呢,可能跟我一贯的选择有关,当时之所以要去阿里,一方面可能国营单位的一些方式方法不是太习惯。我原来的单位叫浙江物产燃料集团有限公司,浙江全省的民用煤都是通过它调进来的,浙江省没有煤矿,应该很挣钱,但是我也不知道哪里来的忧虑,我总觉得煤这个东西是挖一块少一块,所以这个行业总是有点不太妙,越做越小。所以说男怕入错行,女怕嫁错郎,当时就想着还年轻,得找一个朝阳产业,所以当时还是双休日,就跑到新华书店,当时互联网还没有那么发达,我们获取信息还是靠传统媒体,我印象很深,到我们家附近的新华书店,也不是买很多书,就坐在新华书店的地上翻各种各样的书。

当时正好是雅虎在美国如日中天的时候,杨致远有一句话,当时也是在质疑雅虎说你公司那么值钱,但是你没商业模式,不挣钱,当时杨致远说我不相信一个对那么多人有价值的东西是没有商业价值的。大概是这样说的,所以对我冲击很大,虽然当时国内互联网还不怎么样,但是多多少少也听到一些,所以隐约感觉这个东西应该是未来很拉风的,然后就想我就要想办法进到这个行业。所以当时找了一下,当时杭州好像就一家互联网公司,阿里是99年,大概是12月份刚刚融到了B轮的2000万美金,所以在杭州当地媒体上报了,我一看,我正好在找互联网公司,然后就想办法打听了,说它在哪个小区,然后我就找过去,去递简历。大概就是这样。

我个人来讲还是比较看重长远的发展,所以后来去了阿里。当然,运气很好,因为我当时去阿里的时候,这个公司名称听上去是很不靠谱的,今天的阿里巴巴如雷贯耳,但是十几年前你说有一家公司叫阿里巴巴,跟今天你成立一家公司叫四十大盗是一个概念。包括我们一开始开展业务的时候,很多人以为我们是卖快餐的,是卖羊肉串的,我们给企业打电话,我也是第一批销售人员,打电话,很多人说你是卖快餐的是吗?

所以当时我跟我太太讲,原话就是“管它阿里巴巴靠谱不靠谱,好歹我先跳到互联网行业,好歹从倒煤的变成是搞网络的”,以前我倒煤炭,简称倒煤的。但却是运气很好,这么一跳,跳到这家公司里,忽忽悠悠的做,一直越做越大,也是跟着公司一直在做。差不多干了12年,本来也没考虑过走,因为在阿里其实干得还是蛮开心的,最重要的是,基本上我所有的对互联网的理解、认识,对管理上的技能,包括个人的一些行为、思想,其实都是拜阿里所赐,所以也没考虑过说要怎么样,家也在杭州,总想着就从一而终,就干下去了,没想过其他的,因为杭州跟北京也不一样,北京互联网氛围更浓一点,公司更多一点,杭州基本就阿里一家独大,所以也没太多考虑。

后来来美团也是机缘巧合,当时美团B轮融资的时候,阿里要做尽职调查,有一部分就是对美团线下这一块,所以当时公司投资部就找到我,让我帮着看一下,所以应该是2011年3、4月份来了美团,当时还是在上上个办公室。这样的话,对美团有一些初步的了解,后来也是因为快速发展,可能也遇到竞争挖角等等,当时好像窝窝挖得很猛,因为当时阿里已经投完了,所以王兴就问投资部,说遇到一些问题,想找一个在这方面经验丰富的人想请教一下,所以投资部又推荐了我。所以我第一次尽职调查没见到王兴,当时见了VP,那个应该是2011年6月份,王兴到我办公室,我们是第一次见面。

他也是典型的清华男,也比较含蓄保守,也没表达过什么“勾搭”的意思,反正我是觉得这既然是我们公司投资了,我能帮肯定是要帮的,所以中间他有一些问题,所以我们有些交流。所以第一次他明确表达这个意思是2011年9月10日,为什么日子那么清楚呢?是阿里日,是教师节那一天,因为马云以前做老师的,所以当时支付宝搞了一个活动,把他请过来,在那儿做一些什么论坛沙龙之类的,他又给我打电话说我在杭州,能不能聊一下,一起吃个中午饭。我说我有时间我就过去。就在支付宝边上找了一个小店,跟他吃饭,吃了一半,他突然说,大概意思就是说你会不会考虑美团。但当时被我严词拒绝了,因为觉得好像贞节牌坊要掉地上一样。

后面又找过我几次,后面考虑来美团还是对王兴描述的第三产业的电子商务的前景,因为确实是,从产业发展角度来讲,从第一产业到第二产业到第三产业,因为阿里的电商主要还是围绕第二产业,可能捎带一些第一产业,美团在搞的本地生活其实属于第三产业的范畴。从整个经济的转型升级来说,未来肯定是第三产业会超越第一、第二产业,这是更大的一个市场,美团这块业务又是刚刚起步,所以这比较符合我一贯的择业选择,我总是喜欢看比较大的,感觉空间比较大。

事实上要做这个决定也是很困难的,因为毕竟在阿里待了12年,而且因为互联网的快节奏,而且阿里的文化又比较强,所以基本上你没有其他的社会关系,没有朋友,你的同事就是你的朋友,你的朋友就是你的同事,基本上你的工作生活都是跟阿里紧紧的捆绑在一起的,又是从公司在民房里做起来,一步步走过来,有那种感情和自豪感,确实一直也很犹豫。后来促使自己往前迈的一步,我后来也一直在琢磨,总的来讲,我确实也觉得这个决定稍微有点意外,不过跟当年从国营单位去阿里一样也有点意外,我一直在想到底是什么促使最终迈出这一步。他们后来在杭州搞了一个交流会,当时大概在华东的一些城市经理、区域经理在那里,当时也邀请我去看了一下,我是坐在最后一排,看他们上去经验分享什么的。

那个会对我还是有蛮大的促进,你可以感觉到这是一家非常年轻的公司,跟十年前的阿里在很多方面是很像的,突然你就有一种冲动,你在这个领域,这十多年就是在耕耘这些,他们面临的问题可能你以前都面临过,你也觉得自己可能在这方面还是蛮有心得的,感觉技痒,觉得有点手痒,就想挽起袖子冲进去,或者按照马斯洛的说法就是自我实现一把。

可能人跟人不一样,现在有些人觉得水平低,可能觉得去了之后不一定干得好,可能对我的个性而言,我是觉得反而自己空间会很大,有很多好的经验和一些东西能够迅速的帮到这个团队,所以就觉得心里挺痒的,最后做决定的时候我就问自己一个问题,去了不管成不成,若干年以后,想起这件事,如果不去,你会不会后悔,觉得当年一个更好的实现价值的机会你放弃了。所以后来想了想,觉得可能会后悔,后悔的概率比较大,所以就想既然要后悔,那就别给自己后悔的机会,那就跳进去。

2011年11月份是团购最倒霉的时候,那时候拉手上市已经失败了,24券资金链已经快断裂了,说欠商家的钱、欠员工的钱。所以当时我说我要去,阿里的同事也觉得我吃错药了,疯了,第一反应就是“啊?你要往这个火坑里跳?”,但我还是相信,2000年5月份是第一次互联网泡沫破裂,所以也经历过,倒也不奇怪,知道每一波大浪起来,肯定是泥沙俱下,这里得死掉一大批,剩下的公司才能获得更好的阳光水分,才能更好的成长。所以倒也还好,我觉得从我个人判断而言,只要这个行业是有前途的,这个核心团队是合格的,我觉得就是事在人为。所以这样来了美团。

美团线下团队很强,为什么?是否复制了其他公司的模式?

我觉得要讲到美团线下,肯定跟我关系会比较大,既然跟我关系比较大,跟阿里的关系也就比较密切。在这点上,我觉得马云之前有一句话,我离开之后,尤其在美团待了这几年,我更深刻的理解了这句话,他当年说过“像我者死,学我者生”,就是说像阿里,很多人会死掉,但是学我的可以有活路。

其实阿里的线下团队在中国互联网,这些年因为业务中心的迁移,可能不像早几年那么风光,当时我在阿里的时候,当时线下团队是最巅峰的时候,大概五千人,基本是中国互联网最牛逼的一支线下团队。在这个领域,并不是我们的产品和服务有多强,说白了就是我们这支团队是一个巨大的门槛,我当时也说可能有点狂妄,我说“我们这支团队在,我就啥也不干,让对手放马来追,给他三年五年,他都建不起这支团队来”。

但是美团今天的线下团队其实跟阿里还是有很大的不同,这个不同并不是我们要去刻意营造的不同,而是因为它的商业模式不一样导致的不同,阿里的销售卖的是一个预付费的业务,就是我什么也没见到,我先收一笔钱,跟保险是比较像的,所以它的业务销售难度会比较大。但是另外一方面它又是比较标准化,公司统一定价,统一的产品,你就卖一样东西,但是对你销售的要求会很高。美团是不一样的,我们团购业务是一个基于交易的佣金模式,所以销售难度并不大,对商家而言你没有任何损失,只有你挣到钱了,你再分出一部分所谓的扣点或者毛利给到服务商,所以商家是没有任何风险的,你要说服商家来使用你的服务,这个本身难度不大。

难度大的是什么呢?我们是吃喝玩乐五花八门的品类,各个品类对消费者的诉求、方案的好坏都是不一样的,都是非标准化的,而且毛利率是有的高有的低。在这点上,美团的业务和阿里的业务有非常大的区别,所以导致两个销售团队,包括一些人员的筛选,选什么样的人,包括训练,包括它的考核和激励机制上其实都是有很明显的差异的。但是它也有非常相同的地方。事实上我想说,这个不仅是美团线下团队和阿里相似的地方,我想任何一个做得好的组织都是有这样一个特点,就是我们讲的“人同此心,心同此理”。

我知道外界对阿里也会有一些我不知道是夸呢还是在黑,说马云叫教主,给洗脑等等,实际上阿里确实很强调文化价值观,但绝对不是说所谓通过洗脑就能取得成功的。如果这样的话,我觉得那些搞传销的也不用像过街老鼠一样,他也搞一个阿里巴巴就行了。其实阿里巴巴管理的核心还是尊重人性,通过文化价值观的建设和制度来发扬、弘扬人性中好的、积极的那一面,来遏制自私、懒惰或者是坏的那一面。

所以你要说美团线下团队和阿里线下团队,我觉得相似的地方,或者说我们复制借鉴的地方就是我们充分尊重了人性,人性本身没有好坏,在这个基础上怎么样去弘扬和发展好的那一面,通过严格的管理来遏制坏的、恶的那一面。我觉得在这一点上,我是非常好的复制和借鉴了阿里的做法。

百度地图、58同城的线下也很强,跟美团的线下有什么区别?

坦率来讲,这两个团队我并不是非常的了解,我觉得强和大不是一样的概念,规模大不一定强,或者做得强不一定是人数多,这是一点。

第二,我觉得团队强不强,在市场上应该是有明码标价的,因为这个市场总是有效的,但凡是大家都来挖的,一般这个团队肯定有它的过人之处。就是说我们的团队很年轻,但是在中国的互联网直销团队里,我不敢说美团是最好的,但是我们肯定是第一流的团队,因为这个市场已经证明我们基本上到其他公司,你升一级,薪水翻一番是比较难挖到美团的人,你要升一级翻两番或者升两级薪水翻一番,相对可能有戏一点,而且基本上现在只要在互联网尤其本地生活要搞线下的,基本上他们第一件事就是先去美团挖挖看,我说这个话也很矛盾,现实也是这样,我不说人家也在挖,我说了他也不会挖得更猛。所以虽然我们这个团队蛮年轻的,但是我还是蛮自豪的。

美团目前覆盖了多少城市?

300多个。我不想讲太具体的数字,合作商户40多万,销售团队3000多人。

如何让这些城市正常运转?

我觉得这就是我们讲的管理,其实很多方面,像连锁经营,也是遇到这个问题,但凡是涉及到连锁的,它都有一个规模效应,它的效率是非常重要的,就是所谓的标准化,然后复制。但是好和坏就看大家做得怎么样,因为大家都知道肯德基就是一本操作手册,这么厚一本,油温多少,炸多长时间,学这个都很容易,大家谁要去做快餐都可以去肯德基把那份手册拿过来,问题是你拿了那本手册,不代表你能开出一个肯德基。

所以我觉得除了连锁经营共同的标准化、效率、复制之外,可能更多的还是在这个团队的管理和训练上,就是人才的养成上。300多个城市就意味着我们要有300多个负责人,所以说一个城市经营得好坏,很多时候就取决于这个负责人,你怎么样培养出、管理好这300多个负责人,其实是这个业务的一个很核心的点。另外一块是说如何通过系统来帮助你管理,因为你完全通过人对人的管理,但凡是你覆盖面越大,数量越大,势必每个环节中都存在变形的可能。

所以这样的业务,如何通过系统来更好的避免这些偏差出现,所以我是觉得基本上人的培养、管理和IT系统建设,就像groupon上市的时候,它的招股计划书里讲groupon的业务,它用了一张图很有意思,它说一个人一半是芯片,就像我们看到《黑客帝国》里的机器人一样,各种芯片和机械结构,另外一半就像我们生理卫生课的解剖图,就是人的肌肉、神经等等,它是想说明groupon的业务,就是这是一个人,但是一半是芯片,一半是人。

我觉得虽然groupon现在发展得不太好,但是我觉得这张图用到我说的我们线下团队的覆盖和管理上是比较合适的,首先就是我说的人的训练、培养和管理,他是一个有血有肉的,但是要投入感情的。另外一方面,你光有这个是不够的,因为人和人的交互是有偏差、有误会的。所以如何用现代的IT互联网技术,用系统来帮助你更好的实现这些管理目标,去培养人。我们所处的这个行业,O2O也是这样,就是online和offlien更好的结合。

美团销售的平均年龄都很轻?

这个问题和上一个问题有点像,这还是我讲的,一块是靠人的培养,靠我们的管理,另外一块靠我们的系统。大部分销售团队都很年轻,直销这个行业又是有一些特点,因为直销是少有的几个你工作的时候是脱离管理视线的岗位,大部分你上班的时候,你过来,我的主管看得见,你下班了,我看不见,但是直销是反的,你上班的时候是看不见的,他都在客户那里,等到他下班了,回办公室,你看见了。所以直销团队的管理是跟一般常见的通用的管理是不太一样的,就是说你很难通过有形的比如我的office或者我的一条流水线,我用机器、用围墙来管理员工,这些管理辅助手段你是用不上的。

你如何让员工在脱离管理视线的时候来做那些你希望他做的那些事情其实是蛮大的一个学问,这也是内行和外行的区别。在我看来,直销管理有四个层次,第一个层次,很多企业基本上都这样用,反正这个业务干好了,提上来做管理人员,他比较有经验,然后带着大家去跑客户,去打单子等等,这个是很常见的。

第二层次,很多跨国企业、世界五百强是属于这个层次的,它是有比较科学、严谨的绩效考评和目标管理,就是所谓的赏罚文明,每个月我给你下多少目标,做好了你拿奖金,再怎么样我给你晋升,干得不好就滚蛋,这是第二层次,它会有一个严谨的目标管理或者KPI。

第三层次是过程管理。目标过程的管理就好像是原因和结果,我们经常讲“凡夫畏果,菩萨畏因”,就像我们经常到庙里拜菩萨,说保佑我升官发财,实际上这个时候是结果管理,我不管过程,只要菩萨让我发财就可以,或者让我健康,但是我不关心怎么样发财,不关心怎么样健康,菩萨也没法给到我这些建议,没法给到我这些过程管理的建议,所以拜菩萨基本上就是个心理安慰。

所以我认为第三层次的管理是在科学严谨的结果环境的基础上,它是倒树,把过程分解清楚,然后有严密的过程管理。所谓严密的过程管理就是我告诉我的团队,你把ABCD四件事情给我做好,你一定拿到E这个结果。第二层次的很多公司就是我就给你要求,你给我拿到这个结果,拿好了我给你钱,赏罚分明,拿不好你滚蛋。事实上结果是很难管理的,你只有管理过程才能确保你的结果是可靠的,所以这是第三层次。

第四层次我觉得更多的是如何去把人给培养起来,我刚才讲到直销管理的特点,它是少有的在工作的时候脱离管理视线的岗位,所以你去管理直销团队,再结果管理也好,再好的过程管理也好,都很难确保他在外面一天八小时、十小时是按你的要求在高效、有质量的工作,你要想达到这个目的,你只有一个方法,就是你去复制。你把主管都变成像你这样有能力、有意愿,主管就把员工变成像他这样,只有那种由内而外的、自动自发的,能力意愿都没问题的,你才是最好的一个管理。我认为第四层次的管理,在直销团队的最高境界还是培养人,把他们变成你不是去要求他们,不是由外去要求他们做这做那然后你去检查,而是由内而外的去赋予他们能力和意愿。

美团在管理我们这个团队,就像我刚才讲的,一方面是在人的培养,在团队管理上。当然我们现在,因为这个行业发展太快了,我绝对不敢说我们已经达到了第四层次,但是我们是在按第四层次的要求在要求自己,按这个做法在往这个方向努力。另外一个就是靠我们的IT互联网系统。

业界很多向美团挖人,员工福利和待遇如何?如何留住这些人?

坦率来讲,我觉得我们的员工的福利待遇还是蛮好的,因为设计一家公司的福利和待遇,无外乎第一个你是要招什么样的人,你要求什么,你是有要求的还是只会呼吸的我都可以招进来,你是要求什么样的人,你给他们的训练是什么样的训练,你花了多少资源在训练他。第三,你对他们的工作要求是多高。坦率来讲,美团招人,在行业里我们不能说标准最高,但我们还是有比较高的标准的,我们会投入大量的时间和资源去培训他们,然后我们会给他们提非常高的要求,这也是公认的,美团的工作强度是最高的。

很多我们占绝对优势的城市,比如我们市场份额80%几、90%几,其实我们同行的生存空间是很小的,换句话说,他们做业务是很憋屈的,但是按道理,他们如果有机会来美团,他们应该是无论从个人的发展、职业声望还是从收入来讲,应该都是不错的,但是很多人不愿意过来,是因为他们知道我来美团我吃不消,你们的工作强度、要求我达不到。

因为是这样的,我们招人是有要求的,我们投入很大资源在训练,我们的工作要求是很高的,所以我们的待遇不可能是很差的,否则谁也不会来。

所以在这点上比较好体现我们的管理哲学的就是我一直在讲的“三个人干五个人的活,拿四个人的钱”,我们三个人,得干五个人的活,但是我给你拿四个人的钱。我们希望我们的员工福利待遇是能符合他的地位,能给他带来职业成就感的,是高于平均水平的。但是他也得付出更大的努力,只有这样,才是win-win,公司也赢,员工也赢,这是我们的管理哲学。

留住这些人,我觉得主要还是两点,第一还是我们的管理,我们经常说员工是因为公司来的,因为主管走的。所以说很多时候你要留住他,更多的是靠我们基层的管理,包括如何体现我们公平、公正、公开的企业文化,很多企业都讲公正很重要,但是能真正落实践行的不多,美团相对而言,这点也是我比较自豪的,不仅是线下,包括整个公司都是比较简单、开放、公平的文化和管理导向,这是第一点。

第二、跟引导有关,我经常跟员工讲的是,大多数都是年轻人,对他们而言,他们未来大概还有二十多年到三十年的职业生涯,对他们这个年龄段而言,你刚踏上社会的这5-10年,其实决定了你未来的二三十年的职业生涯甚至决定了你的社会阶层。这是我的观点,不一定正确。所以开头这5-10年是非常重要的,所以说在一个快速发展、有前景的行业里,在一家管理不错的公司里,受到比较好的训练和严格的要求,其实是奠定了你未来二三十年的职业生涯的发展路径。

所以,在这点上,确实现在挖美团的人很多,但是我觉得很多时候挖美团的人也是因为他背后有这个品牌效应,有美团这个背书。其实我们要给团队讲的还是说你要有长期投资的眼光,你现在跳槽固然可以有更大的溢价,事实上你这一座高山才爬了没几步,你就急着去变现,一旦变现,你以后很难有再高的势能,更好的变现机会就没有了。所以还是要让大家正确的看待投资和收获,短期和长远的关系,如果你认为在你这个年龄,在现阶段,你就已经进入收获期,你要急于把自身价值去变现,这也OK,那你可能这一辈子也就值一个主管、一个经理,值个一两万月薪。

但是你在一个有前景的、好的公司里,你能够再多干几年的话,你未来去变现,可能就不是主管经理,你可能是总监、VP,可能是按年薪来计。这个也是事实,就像我当年在阿里那样,12年,中间也有很多变现的机会,弄了12年出来。我在阿里干到6年的时候,王兴肯定不会邀请我来做这个工作。所以还是给大家树立一个正确的观念,你现在还是投资期,投资自己,就跟念书一样,跟念书比,你现在至少是有工资了,念书其实就是为了有未来更好的职业发展,都是一样,前面的5-10年也很重要,所以要眼光看长远一点。

你一开始讲了自己的经历,现在到美团也属于强势空降,因为你本身这个职位也不低,自己经历也很好,前面还有阿里投资的经验,公司文化肯定有冲突,这方面是怎么处理的?

其实公司文化是一个方面,还有一个比公司文化更底层的就是一些基本的价值观,比如诚信,比如对真善美的渴求,你到底是一个长期的贪婪者还是一个短期的投机者,我觉得这些东西比我们看到的阿里的六脉神剑或者美团的七大价值观更底层的一些东西。当时我来美团的时候,之前也跟王兴大概接触了五个多月时间,聊了六七次,我也来做过尽职调查,所以我对这家公司的基本价值观还是有把握的。

这里有一个插曲,在2011年3月份的时候,先是拉手找我,王兴不是最早找我的,是拉手找我,当时吴波找我,包括猎头也在找我,说我要到上海、到华东出差,我们见面聊一聊。但是我就婉拒了,因为当时就是因为我看到拉手在线下做了很多广告,包括请葛优做电视广告,我还是能感觉到一些心态上的不一样。

我评价我自己这个人,我不认为自己是个运气很好的,到了一家公司,突然过两天不知道怎么就上市了,然后就摇身一变就怎么样了,从来不认为自己有这个运气,在阿里也是从一线销售开始差点被fired掉,所以我比较相信是别玩玄的,实实在在苦一点不怕,但是我们要做有积累的事情,我得一部一个台阶,对我苦,对别人也苦,你把苦的事情做成了,说明你的竞争壁垒也高,我是属于这种价值取向的人。

所以在这一点上,跟王兴接触,包括跟这个核心团队接触,包括尽职调查,我是觉得这家公司是这样的一家公司,在这点上我觉得是比较mactch的,甚至我觉得这比我们通常讲的文化价值观可能更重要,它是更底层的。

听说您刚加入美团的时候跑去什么地方蹲点,说发现美团哪个区域的管理特别烂?

就是杭州,我家在杭州,当时差不多已经定了,我先在杭州参加了他们的交流会,我觉得有点跃跃欲试,后面又到他们杭州的office去看了一下,陪了一个销售,拜访客户,陪了一天,基本上比较原始,比较原生态。

你把阿里的什么文化带到美团来了?最主要的。

还是我刚才前面讲的,因为文化这个词被用烂了,而且阿里的什么六脉神剑,现在马云被叫成马教主,我还是更相信大道相通,人同此心,心同此理,管理的本性都是一样,人性没有错,就是你怎样去尊重他,像尊重客观规律一样去尊重人性,然后通过一个合适的方式,用管理、用制度、用流程来发扬人性中积极的一面,善的一面,然后去遏制人性中恶的那一面。我觉得这是我从阿里学到的,这也就是马云讲的像我者死、学我者生的原因。

学阿里并不是也去搞一个文化价值观,搞一个六脉神剑、七脉神刀的贴在墙上大会小会的讲,我认为不是,而且阿里绝不是靠洗脑取得今天的成绩,因为在这里是基于对人性的充分的了解把握,然后是非常科学系统的甚至是西方式的管理。马云自己也讲过,所谓阿里的经营管理上是东方的智慧,西方的管理,他不是那种点石成金的,理性经济人的原理放之四海而皆准,哪怕到非洲原始部落,他们也是会考虑自己被尊重。

为什么会给外界留下这种印象呢?

我觉得这个也正常,就像做一件事情的很多,开公司或者做销售管理,几乎每家公司都有销售,但是真正内行的没几个,所以我觉得也正常,外界有很多不一样的解读我觉得也正常,本身真正懂一件事情,说自己真的是专家,能知道客观规律,知道核心方法论,这些人本来就不多,所以有各种各样的解读也很正常。

我觉得阿里跟美团有很大的不同,阿里做O2O是很轻的模式,所以它的人均非常高效,比如之前陈亮说淘宝旅行600人,每人做1亿。所以我想问一下在O2O这个领域,美团一直说的是做苦活累活,很重的模式,在O2O,我们用阿里这种轻模式你觉得有戏吗?

有没有戏你要怎么看,我觉得在现阶段是没戏的,我们讲互联网离不开美国,你要从美国说整个互联网的环境,它的IT的意识、设备的普及,比中国领先十年是有的。但即使在领先十年以上的美国,groupon要去做第三产业电子商务的时候,它也得建一支直销团队,这个在呼叫中心、网络营销、大数据流行的美国就建这么一支很原始的线下团队,其实已经说明了很多问题。

所以我认为按照第三产业的从业者对IT互联网的理解,从业人员的专业技能,以及这个行业本身是非常不标准化的,我认为现阶段是你很难跳出苦活累活,你不愿意干,你就等着,等到有一天这个市场成熟了,大家被教育了,这个时候你看你有没有好的机会切入进去。

现在阿里整合拉手?

传言,把东西放上去卖跟整合是两个概念。

那种能不能计作阿里的线下优势呢?

这个绝对算不上。阿里基本上也是做的marketplace的。

为什么算不上?听说拉手和窝窝阿里都是有入股的,很多团队都是他们两个网站去铺的。

入股这个消息我还没听到,可能你的消息比我更灵通一点。我们经常讲O2O,其实线上和线下得高度协同,其他不讲,就讲美团我们的销售管理制度,在高压线上我们应该是业内最苛刻的,在这个行业里,包括我们的一些同行,经常会发生什么呢,他甚至没跟商家签合同,商家跟我们在合作,他说我们一模一样的套餐来一个,合同不签就上了。

但是美团是什么呢?我哪怕改一个词,改一张图片,必须要商家签字按手印盖章,有些销售人员就是嫌麻烦,他说我再跑一趟,让他按个手印盖个章多麻烦,我就自己按个手印,我们专门有一个品控部,查到就开除。那是为什么?是为了我们确保商家和消费者的利益不会受到伤害,就是说有可能你如果不这样的话,你电话里说或者你没说清楚,最后不是这样,商家并不认同这个修改,消费者上门就会产生冲突,一旦被伤害一次,以后对你整个品牌的印象就会差很远。

包括从五千家团购企业到现在这个格局的过程中,也有过这样的邀约,就是说看看是不是美团能收购,事实上在这点上我的观点一直很鲜明,按照我现在的了解,不要说收购,白送我都不,你除非倒贴,员工遣散费你倒贴我我要你。

你怎么看百度和糯米的合作,你觉得糯米在百度的本地生活蓝图中能起多大作用?我听说他们整合糯米也是挺费劲的一个事,糯米前一阵子狂招人。

现在也在狂招。

我今天跟百度的人讲,我说你们跟美团的优势在哪儿,他们就说我们百度是倾全力把所有资源放在我们的LBS部门,他觉得他们可以用所有的钱和流量,所以你觉得真的是一个优势吗?

我觉得毫无疑问这是一个优势,但我不认为这是一个决定性的优势。如果今天百度说它要多给我们一些流量,我们也很欢迎,这肯定是一个优势,但我觉得它不是一个决定性的优势。百度倾全力我可以理解,电商这一块,基本上不是说后面没机会,但至少O2O是百度在点上这一块最后一个大机会,我觉得这一点是大家都不否认的。所以相比阿里和腾讯,百度是BAT三家里目前这块最落后的,所以它非常有热情,非常有决心,我觉得都是顺理成章的。

但是这个世界很多时候不是有决心、有资源就可以做成的。如果我们做一些基本假设,O2O现阶段发展就像我刚才讲的,它是需要很好的线下团队的话,如果这个基本假设,因为它是一个非标准化的,是一个被IT互联网教育程度很低的市场,所以需要一支很好的线下团队的话,我认为无论是之前的百度还是糯米,他们在这一块都还是有一定的欠缺的。

把百度以前搜索大客户部很多的销售部门给调过去。

我知道,包括他们的代理商群体。我说过了,你们前面的问题,百度地图、58同城线下也很强,团队规模和团队强不强不是一个概念,不是人数多就是强,中国人经常喜欢说做大做强,实际上大和强还是不一样的。

作者微信公号jiwei1122,微信个人号mcjave,新浪微博@王吉伟-,欢迎添加。

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