西少爷创始人孟兵:快餐时代下,效率即优势

餐饮品牌
国际餐饮创新峰会会务组
国际餐饮创新峰会会务组
2019-10-24 · 18:08
[ 亿欧导读 ] ​10月24-25日,为期两天的品牌升级·组织变革GIIS 2019国际餐饮创新峰会在北京千禧大酒店成功举办。会上,西少爷创始人孟兵发表了主题为《快餐时代下,效率即优势》的演讲。
西少爷创始人,孟兵,西少爷,餐饮,快餐,供应链,品牌营销,性价比 图片来自“亿欧网”

10月24-25日,为期两天的品牌升级·组织变革GIIS 2019国际餐饮创新峰会在北京千禧大酒店成功举办。此次峰会共分为三个会场,峰会首日为国际餐饮创新会场,峰会次日上午为供应链会场,峰会次日下午为连锁品牌会场。

2018年,中国餐饮市场营收规模已经超过4.27万亿元,同时,随着第四次中餐出海潮到来,很多中餐企业已走上了全球化的征途。据世界中餐联合会统计,海外中餐厅约有60万家,涵盖了全球188个国家和地区。中国餐饮企业的创新实力已在全世界显现。

除了向外的品牌升级,餐企也在比拼“内功”,也就是向内的供应链管理。如何解决中餐食材难以标准化的问题?如何解决供应链的本身成本高、损耗大、品控难的问题?诸如此类的问题也在阻碍着餐企的扩张。

可以说,不管是新餐饮向外的品牌升级,还是连锁餐饮向内的供应链变革,最终比拼的都是整体组织力的建设。

在峰会首日的国际餐饮创新会场,包括眉州东坡、北京宴、吉野家、禧云国际、华天饮食、付小姐在成都、西少爷、将太无二、西贝、大成等知名餐饮行业高管,围绕中国服务、老字号餐企年轻化、餐企数字化转型等话题展开精彩讨论,为与会的现场观众带来众多真知灼见。

会上,西少爷创始人孟兵发表了主题为《快餐时代下,效率即优势》的演讲

他的演讲核心要点如下:

1、消费大环境改变,顾客消费区域理性,性价比成为餐饮消费第一选择;

2、未来5年,餐饮企业需要抛弃以前的“做好卖贵”战略逻辑,接下来要做到“好吃不贵”;

3、性价比是一种重要的、关键的能力;

4、餐饮企业提高效率,要从品牌效率、运营、供应链三方面入手;

5、效率的时代也将是快餐的时代,未来5到10年可能是整个中国快餐行业蓬勃发展的时期。

他的演讲原文为:

大家好,感谢亿欧的邀请!

可能很多人知道我本质上一个外行,2014年前我曾在腾讯、百度,2014年我突然进入到餐饮行业。其实这五年当中,我是边走、边学习、边成长。过去一年,宏观环境在发生一些变化,我确实有很多感触,也发现一些新的机会。今天想跟大家做一个很简单,但是可能会很有用的一个主题分享。

从去年九、十月到今天,中美贸易摩擦将近一年时间,做餐饮的同行们应该都有一个很强的感触。首先是宏观环境的变化,国内经济趋向稳健,消费更加理性。以前我们所有的员工都会觉得,明年的工资可能会更高,收入会更多,企业也是一样,企业可能疯狂地贷款融资扩张。但是从去年开始,可能行业中大家能感受到一个变化,很多企业同比可能下滑了,尤其是正餐企业,但很多快餐企业同比却可能上涨了,这里面我们可以去思考背后的原因,特别有趣。

我今年年初的时候看到网上有一个调查:去年到今年一二线城市的白领,大家认为自己的消费有什么变化吗?可能有51%的顾客认为自己对品牌、对档次的追求没那么高了。如果说大家开始省钱了,大家会从什么地方开始节省?对于女生来讲,首先口红、化妆品绝对不能省,衣服还得照买,省什么呢?吃饭省点钱,还能顺便减肥。所以我们从去年到今年这一年当中可以看到一个特别大的变化趋势,比如说我身处的快餐领域,我们可以看到可能性价比更高的同比增长更快,对于有一些下滑的正餐品牌,可能下滑的幅度会更大。这是去年到今年非常大的消费环境的变化,当然这也是一个健康的变化,经济的宏观环境去泡沫,企业应该提高效率。顾客花钱趋于理性,企业可能要把运转当中节省的很多成本返还给顾客

这是分享给大家的第一条,消费变理性了,省钱从吃饭开始,这是和所有人息息相关的。

在两三年前,我们行业中有一个主题叫“做好卖贵”。其实西少爷的价格一直是比较高的,在北京的快餐里面,凡是能吃得起西少爷的一般情况还是收入中上的。我们对顾客做分析,发现首先我们的顾客里面没有读过大学的只有个位数,7%~8%,所有的顾客至少读过大学,并且从年龄分布上来看,30岁以上居多。那么这个说明一个什么问题?在北京本科或者硕士毕业后,起码要工作八年才能吃得起西少爷。从定价上来讲,很多品牌可能30块钱以内可以吃一顿饭,但是在西少爷30块钱吃不了什么。

过去五年当中,我们一直都这么定位,所以我们的门店开在国贸、中关村等等各大公司、外企的总部楼下门口。但是去年我们也在做积极的变化,因为我们感受到了这样一个大的时代来临,可能未来五到十年,经济不会出现每年8%、9%的增长。当经济趋于稳健的时候,整个社会的消费理念都会发生变化。

刚才亿欧王彬总讲到出海,我也是特别关注,所以这一两年会去海外考察。在发达国家,有的工资二三十年都没有上涨,他们的收入比我们高,但是他们吃饭比我们理性太多了,真的特别抠。比如说十美金是一个分水岭,十美金往上是奢侈,十美金往下是大多数快餐的价格,麦当劳等等做得非常好的企业价格都是集中在十美金以下。所有的白领也都有一个非常明确的心理防线,就是要不要超过十美金。但是在北京,大家对价格的预期是很混乱的,可能顾客来西少爷吃饭之前会吐槽很贵,但是照样买单,所以我们的顾客依然非常多。

从去年开始,环境有一些变化。首先正餐,人均消费到100块钱以上的,同比下滑是比较多的。一些比较优惠的餐厅,比如150块钱能点5道菜的,它的表现会非常好。对于快餐而言,如果性价比比较高,我们可以看到从去年年底、今年年初增长幅度非常大。这是一个非常明显的一个信号,可能在未来5年我们需要抛弃以前的“做好卖贵”战略逻辑,接下来要做到“好吃不贵”。

要做到好吃不贵本质上来讲就是性价比,性价比无疑是一种巨大的优势,当然我们都知道,但是很多人可能没意识到性价比是一种重要的、关键的能力。对于一个有性价比的企业而言,它是具备很多我们不具备的优势。比如说最近老乡鸡又重新定位,可能它每一两年都会重新定位一次,以前定位安徽快餐第一名,最近桌贴上都宣传荣登中国快餐榜首。当然它为什么做得那么优秀,不光是因为定位和每年花了很多钱给特劳特,我认为特别关键的一点在于它的整个供应链上。老乡鸡我不知道现在有没有自己养鸡,以前是自己养鸡的。从它的产品设计结构中可以看到,鸡杂、鸡胸全都卖给顾客,效率比麦当劳还要高。麦当劳在供应链上非常具有效率,它连土豆的品种或者鸡的品种都自己去育种,就是为了提高供应链效率,让顾客可以吃到更具有性价比的食物,老乡鸡也是一样。我们从前两年开始研究这个品牌,特劳特可能对老乡鸡的成功贡献了30%~40%,但是供应链体系和产品结构更是至关重要,可能是决胜的关键。

性价比是优势,但是我们要意识到它是重要的能力。很多企业都希望自己的产品不要卖得那么贵,卖得贵是品牌的能力,卖得便宜是供应链的能力,这是我们需要反思的

性价比代表的是企业的效率,展开来看,我们需要思考日常在经营当中最重要的三个环节是否有效率:首先是品牌,在市场营销和品牌方面要投入大量的资源,你做得是不是有效率?是不是花出去每一分钱都能够产生比别人更大一点的效果。其次是运营,经营门店尤其是偏传统的创业者,特别关注门店的每一分、每一毫,百万生意分毫利润,我们要做到每天少用点人,少浪费一点食材。最后就是供应链,从去年、前年开始,整个行业都开始提供应链革命,但其实供应链的重要性是从今年开始,因为经济有压力才能切实地体会到供应链效益对每家企业的重要性。

从品牌来讲,我们内部衡量营销和市场活动有一个非常关键的纲领,叫精准。举个例子,我们每个月会有很多的广告、营销渠道,精准渠道和非精准渠道的效率差异是多少呢?33倍!这是我们自己内部统计的真实数据。花330万做一个广告或者做一个推广,如果精准的话,产生的效果就是330万,如果不精准,那效果就是10万。什么叫精准,什么叫不精准?我们经常看到有些品牌,比如说在微博上做一个热门,有用吗?其实西少爷上微博头条的次数不少,我可以告诉你,它的用处不大,为什么?因为微博可以让全国人民都知道,但是你的门店都在北京,这就不精准。当然还是要结合成本来衡量,像头条可能是比较强调活动再加上天时地利,没准花了20万就上了头条,性价比很高。但有些品牌要花100万、500万,甚至1000万,这个时候就要考虑你的营销是不是做得有价值,渠道有很多,然而大多数的渠道都是在浪费钱,你可能每年花了1000万投放广告,最后只有产生了3000块的效果。如果可以做到精准,那么你的效率就是别人的33倍。当然精准对企业是要有很高要求的,首先必须要有用户沉淀,知道用户是谁,有自己的会员体系。

从门店的运营管理效率来讲,其实很多人在店里抓人效和各种损耗,但其实不是最关键的。模式效率高于管理效率,这也是我在过去一年当中非常重要的一个体会。最近我们在研究一个品牌叫南城香,这个品牌在北京今年开了不少店,我觉得它做的确实很优秀,最大的特点就是性价比,花20块钱吃得特别满足,甚至我身边有些公司的创始人也是做餐饮的跟我讲,“你看南城香的30块钱,体验特别好”。那么这个品牌为什么能够做得性价比高呢?体现在门店的模式上,馄饨在店里现包,这个过程中省去了很多中间成本。比如很多的品牌采用了中央厨房,这是模式设计问题,不同的模式之间的成本差异是非常大的,这个成本最终是要消费者承担。一年之前可以不关注这个,把所有效率问题加几块钱抛给消费者,但是从一年之前开始,我相信大家都有这个体会,这种做法没办法再维系了,如果还是这个做法,很多企业可能活不过三年。

所以经营上我们首先要去思考模式的优势。拿西少爷自身来讲,我们人力成本可能比快餐行业要低非常多,起码三分之一以上。如果有人去我们店里考察过,会知道我们不用刷碗,所有的包装在店内也采用一次性。这样做有个好处,保证店内体验和店外体验是完全一致的,所以我们的外卖不需要做任何推广,其实外卖价格高很多,但是随随便便一做就能有40%的占比。这是模式的先天优势。当然在新的环境下,我们可能需要根据不同的环境对这个模式做一些优化。

供应链是至关重要的,甚至是优先于品牌和门店运营。我经常跟团队讲,成本其实从顾客到最终食材的成本,我们把整个链条进行拆分,会发现性价比可能最关键的还是供应链成本和供应链效率。我们最近在做两件很有趣的事,第一是全球采购,第二叫混合产能。因为中国太大,什么都有,地大物博,我们基本上不用说全球采购,出了河北没有的东西去山东找一找,或者去内蒙古找一找,肯定都有,但其实这也是一个弊端。举个例子,现在国内的猪肉可能零售价格在40多块钱一公斤,我们从某种意义上是卖猪肉的企业,因为我们是做肉夹馍的,但是在加拿大,猪肉价格在十几块钱一公斤,因为他们有很多的散户和农民,不过散户养猪不标准,质量差异很大。加拿大的猪肉价格就非常低,当然中间可能有一些不同国家不同关税,但是如果我们出去看一看,会发现存在很多信息不对称的机会,当启动全球采购的时候,可能供应链成本会比只在全国采购成本低很多,而且质量可能会更好。像在日本,吉野家在三十家店、五十家店的时候就已经开始全球采购,当年美国的疯牛病导致吉野家三年没有牛肉饭这款产品,因为它的牛肉饭只用美国的牛肉。

我想表达的是,大多数国家都是小国家,它们有天然的优势,所以从成本支出就得有全球视野,我们是因为资源太丰富了,反而限制了自己的思考。所以在新的消费环境和新的经济环境下,我们可能要重新思考自己的供应链模式,我们不要只看到山东,只看到新疆,只看到内蒙古这些国内的供应链,走出去一定会有很多的收获。

另外混合产能,其实在行业当中关于中央厨房、中央工厂、代加工,有很多很多的模式。在不同阶段可能我们应该采用不同的模式,这个也是行业当中我们不断探讨、每年都有争执的一个话题。在新的环境下,在模式上我们也需要重新思考。最近我们也在对自己的供应链做重构,很多产品成本在保证质量前提下,可能下降30%甚至更多,只是因为模式的设计。就像前面我刚讲到的,对于门店来讲模式效率大于你的管理效率,可能在管理上即便是精益管理,很辛苦,但是不一定会有效果。

最后跟大家做一个总结,我为什么说快餐时代,大家可能比较好奇。全世界最大的餐饮企业,不管去哪个国家都是快餐企业,但中国的国情比较特殊,餐饮企业的发展阶段还是处于一个比较初期的阶段。其实在新的经济环境下,消费趋于理性,我们对于食物,对于每天一日三餐的需求会更加趋向于对效率的选择,也就是说对性价比的选择,而这正好是快餐独特的优势。所以效率的时代也将是快餐的时代,未来5到10年可能是整个中国快餐行业蓬勃发展的时期。老乡鸡只是第一个成长为近一千家门店的快餐连锁,未来5到10年中国会出现一大批这样的企业。所以只要我们做好效率,做好品牌效率,做好运营效率,做好供应链效率,每一家企业都有机会,谢谢!

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