张琨:一家医院扭转战略实施的心得

其它
张琨随笔
张琨
2019-11-08 · 14:01
[ 亿欧导读 ] 因为每个医院的生命阶段和当下面临的挑战都不一样,采用的扭转策略是不一样的,希望大家学到的更多是思考的方法而不是具体管理动作。
医院,医院管理,医疗机构,医院运营 图片来自“123RF”

【编者按】本文作者曾是春雨医生CEO,今年下半年,他被派去对一家绩效没有达到预期的医院进行整改,经过团队几个月的努力,这家医院在组织能力、团队文化发生了质的提升,业务指标、财务指标也站稳在新的台阶上。再次经历一家机构的扭转战略的实施,他又有了一些心得体会,希望把点滴经验分享给其他管理者们参考,以期待整体效益的提升。

本文来源于张琨随笔,作者张琨;经亿欧大健康编辑,供行业人士参考。


今年下半年,我被派去对一家绩效没有达到预期的医院进行整改,经过团队几个月的努力,这家医院在组织能力、团队文化发生了质的提升,业务指标、财务指标也站稳在新的台阶上,相信按照现在的经营节奏,业绩会以相对稳健的趋势保持增长。

再次经历一家机构的扭转战略的实施,我又有了一些心得体会,希望把点滴经验分享给其他管理者们参考,以期待我们整体效益的提升。

因为每个医院的生命阶段和当下面临的挑战都不一样,采用的扭转策略是不一样的,希望大家学到的更多是思考的方法而不是具体管理动作。

这次整改采用的八字要诀:规矩、客户、产品和团队。

规矩:重置机构管控体系

客户:客户细分与精细化服务

产品:产品与服务聚焦

团队:重塑团队与文化

规矩要做的是确立机构领导团队,确立机构层面的治理体系,流程、制度,并坚决执行,以及建立院区管控的节奏。

领导团队的选择上要注意三点:选择那些想做事、能做事和敢做事的领导者,这样的人有自驱力,有能力和有担当。

透过院区领导者组建管理团队和执行团队,捋顺治理体系和全体组织成员的规则意识,并通过表彰和惩戒的手段强化团队对规则尊重。

建立院区内的经营管理节奏,透过院、科门级的例会制度,把周、月和季度的经营管理节奏带动起来。

对于一个正在运行中的医疗机构来讲,经营方向的策略要围绕客户和产品/服务两个要素进行梳理。

客户要根据机构的生命周期,围绕新客和老客进行梳理。新机构或成长期机构要分析目标市场人群,患者在哪里,需求特征,消费习惯以及触达方式。老机构要重点梳理已就诊患者的人群结构,疾病特征,消费习惯,服务偏好以及建立长期服务关系的方法。

产品与服务要建立产品生命周期意识。对技术、项目要根据产品生命周期模型进行重新定位,对每一个service line进行外部竞争、内部能力、和财务效率的分析,基于客观数据,理性判断。避免情怀、热情或者被忽悠做错误判断。要建立合适的团队(医护、非临床支持等)组合、设备等资源支撑产品/服务的建设。

团队层面的提升是一个长期且细致的工作。

首先要把整体文化激活,让全体成员进入战斗状态。树立团队上下共同的奋斗目标,通过多重激励手段刺激日常工作行为。

同时,也要建立内部的制衡机制,一方面要激发业务团队向前冲业绩的力量,也要建立对业务安全保驾护航的机制,通过医疗质量安全、财务内控、人事纪律的规范化管理让团队不跑偏,不出圈,让机构层面的系统在一致和透明的规则下运行。

几点思考:

人是变革管理成功中最重要的要素

一系列的管理动作是否能100%执行,是否能达到预期都要依靠人,尤其是领导者。前面提到的想做事、能做事和敢做事三点要求是对领导者最基础的要求,不再赘述。

人和人是有很大差别的,对关键岗位的干部应该加大投资,对他们不仅是经济激励,更重要的是给与时间,发展能力和持续引导。对于很多优秀的专业管理者,提拔到一把手位置时,一定要帮助他们建立系统观。

系统观是领导变革管理的必要因素

系统观包括了对整个运营体系的理解,新任领导者要克服从自己专业擅长分配管理精力的毛病,要根据当前企业面临最关键问题出发安排自己的工作重点。

系统观也包括了在时间轴上,在什么时间做什么事情的把握。不一定要把正确的事情一次性都要做,要对团队、文化、环境有敏锐的感知,形成对管理动作的阶段性选择。

系统观还包括了管理工具箱,对工具箱里的管理工具能起到什么作用,需要什么条件,可能产生什么代价要有清晰的认知。这些理念我在领导春雨医生的扭转战略中也做过充分的阐述。

领导者要认识到管理是逆水行舟

一线业务中,管理提升是和人性负面因素(最终体现为组织惰性)对抗的过程,不进则退,因此要保持管控的密度和持续的精力投入。要有客观的、量化的衡量指标,形成好坏的判断,要团队上下对目标形成共识,并建立相应的工作能力,要形成管理闭环,建立持续改进的机制。要靠规矩和机制管,而不是人来管。

本文已标注来源和出处,版权归原作者所有,如有侵权,请联系我们。

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