陈春花最新演讲:只有做价值共生,你才有可能成为长期主义者

综合科技产业综合
春暖花开
陈春花
2019-11-25 · 12:05
[ 亿欧导读 ] 11月16日,陈春花教授在第九届「中国管理·全球论坛」暨第十二届中国管理模式杰出奖颁奖盛典上,做了题为「长期主义与价值共生」的主题演讲,分享自己在过去若干年基于该主题持续研究的心得。
陈春花,企业文化,价值共生,共生型组织,长期主义 图片来自“特定授权”

今年美国181个顶级公司的CEO,签署了《公司宗旨宣言》,对企业发展的目的和宗旨做了一次修正,他们认为股东的利益不再是一个公司最重要的目标,公司最重要的任务是创造一个更美好的社会。

在今天,如果要把企业做得很好,遭遇的挑战可能不仅仅来自企业的内部,还有企业跟社会之间的关系。所以他们提出来的这几个目标,涉及到和客户、员工、供应伙伴、社区以及股东价值发展的关系。在讨论股东价值的时候,他们会用一个长期价值,以及公司投资的许可和发展、创新的资本。

这是我们今天对于企业整体成长认识的一个彻底调整。按照这样一个发展概念,对于一家企业来讲,基本假设和影响力尤为重要。

基本假设及其影响力

我最早其实是研究企业文化的,在我过去的研究中,文化这条线给了我很大的帮助。

文化是一个非常有意思的东西。我比较喜欢沙因的定义,他说文化其实包含三个层次。

首先是我们看得到的东西,比如说我们摸得到飞鹤的奶粉,我们摸得到康恩贝的产品,我们摸得到金蝶的服务。我们摸得到、看得到的所有东西,包括你的员工,这些是文化表象的部分,我们称之为「人为饰物」。

接下来就到了支撑这些表象的部分,就是你为什么会做出这个奶粉?为什么会做出这样的药物产品?为什么会做出这样的软件产品?这里有一个很重要的东西,就是你的价值观。这个价值观决定了整个企业的战略、经营的目标,以及企业的哲学观。

还有一个东西是我们平时忽略,但是在遇到冲突时在底下支撑的部分,我们称之为基本假设。也就是潜意识的、视为理所当然的价值与行为的来源。这个实际上是对我们产生最大影响的,原因在于,文化有其终极的力量。换个角度说,这个假设会让你对什么事情关注,让你怎么去做反应,然后让你在不同的情景中采取什么样的行动。

我为什么会在最近七年花非常大的力气去研究数字技术对企业的影响?因为如果有一个基本假设——企业没有办法脱离环境的变化而发展,你就不得不关心技术。从这个意义上来讲,你自己的这个基本假设决定着你如何做选择,这就是它的好处。

换个角度说,人类心灵有认知稳定性的需求。

比如,这次中国管理模式杰出奖遴选的过程中,之所以有这么多学者和企业家参与,是因为我们有一组相同假设的人。我们的假设认为,中国的管理模式一定能为世界贡献中国的方案,所以我们就能一直坚持着去做。

我们愿意跟一些人在一起的原因也是这样,比如你看到老乡、听到乡音就会流泪,这也是因为我们有一种基本假设。

这就是人类认知的稳定性要求,今天很多的波动、很多的动荡之所以出现,也是因为这个基本假设,它会组合在一起。

长期主义」的经营基本假设具有强大支撑力

我在年初给2019年度关键词的时候,给的也是长期主义。我们今天为什么要讨论长期主义?因为这个经营假设在今天更凸显出它的作用。

德鲁克很早就告诉大家,任何一个企业如果想把自己做得很好,它必须要有一些经营理论。而这个经营理论的基础构成,就是三个最重要的假设。

第一,组织环境的假设。今天我们怎么看全球化?怎么看中美关系?怎么看数字技术?怎么看产业的颠覆、迭代和更新?怎么看消费人群的改变?怎么看陆续成为世界主流的90后、00后?这实际就是你要去了解你跟这个环境之间的关系,你要有一个基本假设。

第二,组织特殊使命的假设。你能不能明确自己的使命?如果你不能明确你的组织特殊使命,你其实是没有办法去做你的经营的。

第三,完成组织使命所需的核心能力的假设。你完成这个使命,你就有了核心能力的假设。

从这个角度去看,很多优秀的企业基本都解决了这个问题。哈佛的两个教授发现文化跟长期业绩之间有非常明显的关系。而我在过去30年研究中国领先企业的时候,得出的结论也是一样,企业文化和长期业绩有很明确的关系。这些领先的企业在假设上真的是非常清楚的。

比如,苹果的产品为什么一直能打动我?原因就在它自己的基本假设中,它认为设计是人类创造物的根本灵魂,而这个灵魂最终通过产品或服务的外在连续表现出来。

微软在今天不仅仅恢复了它的经营增长,而且成为全球超过万亿美元市值的三家公司之一。其中很重要的原因就是它的假设很明确:技术是全民化、个性化和同理心的。这其实就可以给全球每一个人、每一个组织成就不凡,所以它的基本假设叫「云惠天下」。

丰田作为一家亚洲的汽车公司,能够在欧美整个汽车行业具有强大力量的时候,成为世界第一。原因是它很明确它的假设——好产品、好主意、彻底节俭。

在诺基亚、摩托罗拉推动的全球市场份额中,三星依然能够超越它们成为第一,也源于它很清晰地确定它的基本假设,质量第一、技术第一、理念第一。

我们再看中国今天能够走到世界领先位置的四个企业,它们都是在全球行业进入前三名,或者在市值上进入世界前十的企业。

华为的基本假设:以客户为中心,以奋斗者为本。把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界。

我从去年开始陪同腾讯更新它的企业使命。双十一的时候,腾讯正式公布新的企业文化3.0版本,加了一句「科技向善」。

新希望六和现在在农牧行业、饲料领域全球排第二,我也陪同非常久。它的概念叫「为耕者谋利,为食者造福」。

当中国的企业走向世界领先位置的时候,你会发现它们有一个共同的特征,在底层假设上是具有强支撑能力的。不仅仅是价值观,不仅仅是产品服务,一定是有一个底层的逻辑埋在底下,从而支撑它们走向世界。这就是在经营上定义长期主义作为基本假设的根本原因。

当你确定长期主义的时候,你一定要记住,其实就是要回答三个根本性的问题:第一,企业跟环境一定是一种共生关系;第二,你一定要有能力去认知这个世界;第三,组织的使命必须是向善的,而且这个向善的力量能够让组织获得真正能量的来源。

只要你理解你跟环境、世界的关系,理解自己内在的驱动力量,我相信你是可以去做长期发展的。

成为长期主义者要做价值共生

只有做价值共生,你才有可能成为一个长期主义者。

有很多企业正在很努力地做价值共生,比如华为有一个数字行动计划,它花了十年时间帮助108个国家3万多名学生提升数字技能,让年轻人拥有进入这个世界领域的能力,即联接、应用和技术本身的能力。这个数字行动计划让华为在今天哪怕面临一个强大的国家对它发起挑战,它依然可以保持增长。

我们都知道数字虚拟经济对实体经济冲击非常大,但是这家被称为社区店的零售公司7-Eleven没有受到太大的冲击,原因就是它去建了一个命运共同体。7-Eleven在日本开了近2万家连锁店,直营店只有501家,但是它能服务的这些人群,以及共同工作的人群,要比我们想象的大得多。

新希望六和服务了15万养殖户,2亿的用户,20个国家,这个数据还在持续地更新中。

而在向互联网转型的传统制造业中,海尔被全球公认最有可能走出一条路。它所做的一个共生模式,叫员工价值跟用户价值完全共生的人单合一模式,也给了我们巨大的帮助。

回到中国模式的实践当中,我们必须回答该如何做价值共生。我认为,我们至少有三件事情要做出努力。

1.确立「共生战略」 

在数字时代,战略最大的一个调整是从竞争逻辑转向共生逻辑。

在工业时代,我们需要满足顾客需求,所以一定是竞争关系。因为我们要有比较优势,因此会有输赢的概念。

但是到了数字时代,我们需要创造顾客需求,实现顾客价值。因此我们必须跟更多人合作和共生,这个生长空间才会被创造出来。所以,你必须重新定义你的战略空间。

我们传统的逻辑,战略的三个问题就是想做什么、可做什么、能做什么。

「想做什么」在传统逻辑当中就是你的梦想、使命;「能做什么」看你拥有什么资源和能力;「可做什么」看你在哪个行业,比如我们做奶粉,做医药还是做软件,这是我们的产业条件。

但是当我们转向共生逻辑的时候,「想做什么」你可以重新定义,「能做什么」看你跟谁连接,「可做什么」可以跨界。这是一个根本性的调整,这种调整就使得我们要改变战略当中的逻辑。

今天的腾讯不再是一家游戏公司和社交公司,它是一家传媒公司,是一家数据公司,是一家支付公司,甚至是一个可以跟所有传统产业去做广泛连接的公司,所以它把自己的定位叫产业价值的互联网。腾讯成为市值全球前十的公司,不是因为它是游戏公司带来的盈利和规模,而是因为它能服务更多的产业,它能去做更广泛的连接和共生。

金蝶在数字化转型当中能够脱颖而出,能够面向一个全新的云技术和数字技术,更大的原因在于,它能够真正确立共生的战略,去用新技术赋能新商业,使得企业成长,具备更大的意义。

当我们不断做这些努力的时候,你就会看到,这些根本性的调整和变化,会让企业的空间被释放出来。

2.打造「共生型组织

今天企业发展最重要的价值实现的路径,就是要走共生型的组织。因为单体组织很难创造价值,你必须跟更多跨领域的价值网络组合,让自己有连接、共享、创新的价值,才可以为顾客创造价值。

腾讯最近开始做医疗,它做的医疗西德方法是跟很多医生去做共生。它形成一个共生型组织的脉络,AI读片的智能系统辅助医生显著提高读片的准确率。当腾讯跟医生去做这么好的辅助概念的时候、共生的时候,我们才能提供更好的服务,共同创造更大的顾客价值。

阿里巴巴能在刚过去的双十一继续创造出一个巨量数字,原因是它愿意跟所有厂家、消费人群、物流商、采购和供应商去做共生。当这种共生组织达成的时候,我们就会看到一个巨量的销售奇迹再次被创造。

所以我们在讨论共生概念的时候,就看你愿不愿意去做协同。共生的概念其实是一个价值的共生。重新确定你的边界,做到组织内、组织外的协同,建立基于契约的信任,形成协同的价值取向,最后得到有效的协同和管理行为。你只有愿意做这些,才可以打造共生型组织。

3.确立长期主义的价值观

巨变的环境带来很多挑战和诱惑,越是在动荡的时候,我们越要坚守企业的基本假设符合长期发展利益,保有长期主义的价值观,因为只有长期主义的价值观才可以让我们超越变化。

2008年金融危机前后,我在《成为价值型企业》这本书里提出一个观点:改革开放30周年,中国企业如果想持续拥有下一个30年,一定要建立长期主义的价值观。真正能够超越变化的不是机会主义者,而是爱、信任与承诺,并让生活变得更好的长期主义者。我们只有坚守真正的长期主义这种普适的价值,才可以迎接这些动荡。

当我们明确这个概念的时候,就能产生内在的定力让自己稳定下来。这个定力就是我去年说的概念,叫「内求定力、外联生长」。有了内在的定力,你就可以去做认知和判断,而不受外部的干扰。

过去30年,我不断地研究领先企业能够成为全球最有影响力公司的原因。大家公认的原因包括:有远见、有野心、有决心、有执着、有活力、有创新。但我认为更重要的是,它们之所以对全世界有影响,是因为它们真正影响着我们的生活,真正影响着这个世界,甚至人类的未来,这是它们成为全球最有影响力公司的根本原因。

爱因斯坦说:「我每天上百次地提醒自己,我的精神生活和物质生活都依靠别人的劳动,我必须尽力以同样的分量来报偿我所领受的和至今还在领受的东西」。我想这也是企业长期发展基本假设的一个支撑的选择。预祝大家越来越好!

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