IT的新投资回报率:创新回报

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企业网D1Net
Stacy Collett
2019-11-29 · 17:15
[ 亿欧导读 ] 很多首席信息官努力根据现实情况调整业务期望,以实现100%的创新成功。
硬核科技,硬科技,智慧城市,IT,创新,变革 图片来自“123RF”

为了保持多年的领先地位,全球房地产服务商Colliers International公司通过数字化转型应对迅速创建新业务解决方案的压力,该公司首席信息官Mihai Strusievici得出了一个令人不安的结论:“我们需要非常快速地创建应用程序,但是我们的业务合作伙伴可能期望更快,如果快速创建应用程序,这样就可以在第一次尝试时就会做好。迭代更新比人们想象的还难接受。”

随着Colliers International公司继续推进其业务战略,企业领导者不断推动IT部门实现同样的敏捷性。但是,当从理论到实践中进行创新时,IT团队面临挑战。企业领导者对他们认为是并不成熟的想法越来越失望,这让Strusievici感到担忧。他说,“我不知道内部冲突是否会以创造力的形式出现,或者是否会使创新屈服于疲劳。”

这并不是个例。这只是首席信息官在衡量新的投资回报率——创新回报率时面临的众多挑战之一。

首席信息官们比以往任何时候都更希望创建能够增加收入或业务价值的业务解决方案,这就需要更快地获得试点项目的回报。

调研机构IDC公司预测,到2022年,高达80%的收入增长将取决于数字产品和运营。这意味着在项目失败或对快速简单项目的明显容忍度方面,几乎没有或根本没有回旋余地。

企业竞争和规模挑战

从创意到试点,再到商业案例,再到分阶段实施,扩展创新是非常困难的,即使对于最有经验的组织来说也是如此。根据毕马威公司2019年发布的关于基准创新的报告,负责创新、研发和战略的企业高管中有60%认为,竞争优先是扩大创新规模的最大挑战之一,而59%的人表示企业文化是另一个关键挑战。

毕马威公司卓越中心首席信息官兼负责人Steve Bates说,“当尝试从微观扩展到宏观时,人们仍然将文化和根深蒂固的态度视为问题。一个小型创新团队可以用3年、5年或10年的时间来观察,但当真正尝试迈出这一步使之成为现实并在整个企业范围内扩大规模时,这就成为了一个挑战。”

风险资本家的心态

高性能半导体制造商Skyworks公司副总裁兼首席信息官Satya Jayadev说:“创新中遇到的问题是,我们在尝试创新的每个项目中都寻求投资回报。因此需要有风险资本家的心态,尤其是在创新方面。企业高管可能说,‘我们需要投资10个想法,即使其中两个成功,也可以使公司受益。’”

Jayadev试图通过使用三个非财务指标来衡量创新回报来改变企业的思维方式:IT带来了多少创新项目,为概念验证(PoC)选择了哪些创新项目,然后选择了多少概念验证(PoC)已投入生产。在2019年,在IT团队提出的所有扎实想法中,有60%投入了概念验证(PoC),有40%转化为生产。Jayadev与业务领导者共享这些指标,以展示整个企业创新的价值。

尽管非财务指标有时被认为过于软弱,这对高管层来说并不重要,但毕马威公司认为,这些指标还可以让高管层了解创新团队的动力和活动水平、其工作对企业文化的影响、将新产品和服务推向市场的速度,以及外界对企业产品的看法正在发生怎样的变化。一些企业甚至会评估刚起步的想法所产生的学习或见解的数量。

Jayadev说,将业务关系经理嵌入业务部门中也对提供更好的沟通和更现实的期望有很大帮助。 

提升创新解决方案的技巧

虽然没有一种方法可以适合所有情况,但毕马威公司建议采取若干步骤来改善沟通,并加速创新解决方案的扩展。 

(1)持续验证并宣传成功 

Bates说,那些成功创新的人在“从小到大”方面做得非常好。他们采取一种假设,并致力采用最少的可执行步骤。他们不断地验证,并向利益相关者宣传这一成功。这一突破来自于他们以非常小的规模进行工作,并且他们在面对这些更大的投资时表现出了价值。 

(2)学会快速廉价地测试 

创新团队可以证明其价值的一种方法是通过开发与组织其他部门相比更快速、成本更低廉的实验和捕获学习能力。在毕马威公司的研究中,测试、学习和迭代的能力被认为是企业获得成功的关键因素之一。在许多情况下,这些早期测试可以捕获有助于吸引更多资金的数据。

(3)允许扼杀一些想法

毕马威公司表示,尝试做太多事情可能不会产生重大影响,因此可以中止缺乏高级管理人员支持或导致员工停止支持核心业务需求的项目。但是,其失败通常被不同的群体所感知。企业高管经常将失败视为一种坏事,而创新团队则认为失败是最有可能发生的事情,因为它可以帮助企业继续实施下一个想法。

让业务技术人员参与开发

Strusievici正在研究公民开发的概念,他将与业务部门中的所有技术人员接触,这些人员是创建大型Excel电子表格或在电脑上精心设计数据库或系统的人,而传统上这些系统被称为影子IT,可以邀请他们参加更正式的开发过程。

他说:“我们的想法是把所有这些员工都带到我们的平台中,并尝试围绕这个平台进行一些治理,在整个开发过程中实现更高级别的可扩展性。也许一个低代码开发平台可以让他们创建一个每个人都能接受的特定级别的解决方案”。

他说,该概念可能会扩大能够生产数字解决方案、加快创新速度,并为企业注入技术软件开发知识的人员数量。他说,“人们实际上将开始使用相同的语言,当然也存在风险。数字解决方案可能会激增,并且很难管理。平台和治理可能不足以确保所有这些软件都是安全的,否则将花费过多的时间在应用程序开发上,并剥夺业务功能。这是一个未知的领域,我们必须谨慎对待,并准备根据需要从原始计划中进行调整。”

Strusievici说,“也许最重要的是,需要增加人们的信心,我希望人们可以接受不那么完美的解决方案,现在解决方案来自内部人员,而不仅仅是IT部门。” 

需要深刻的文化变革

毫不奇怪的是,以技术为中心的组织比那些更规避风险的组织更容易接受变革和新思想。对于后者,改变创新思维需要深刻的文化变革。Struseifici说:“这可能只是由于传统思考者的减员和退休,以及对开发商业软件有着更大欣赏和理解的新一代员工。”

Bates说,作为文化变革的一部分,成功的创新团队改变了人们的衡量方式,为人们提供了创新的空间。

他说,“创新需要成为人们日常工作的一部分。当人们开始感受到创新的自由时,他们就必须给予奖励,通常不是通过提供薪酬,而是提供更多的创新时间(30%)或更多的种子基金(22%)。”

毕马威公司的调查表明,虽然有些企业可能会要求更大的失败容忍度,但快速失败是可以承受的,并不是企业都会理解或接受的。那么是什么被认为是成功的推动者?领导层的支持,为创新计划制定正确的战略和愿景,并组建一支具备实施该战略所需技能的团队。

总之,创新项目生存的时间越长,越能显示出它的价值,则更广泛的企业文化将其视为盟友而不是对手。

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