美团投资无边界?

产业资本
银杏财经
牧海
2019-12-22 · 16:50
[ 亿欧导读 ] 想象很美,但现实仍然存在疑问。
美团,美团,王兴,美团投资 图片来自“亿欧网”

去年9、10月份,一句名为“杀驴行动”的口号在美菜网内部传开了。

口号中间的驴,就是美团的“快驴”。那年3月,美团从联想拉来了高管陈旭东,低调匍匐了三年的2B项目——快驴进货,由此进入轨道开始了规模化运营。双方市场重合,等于是巷子里劈面相缝。

2015年9月美团前脚投资了美菜网C轮融资,后脚就在河北开始了快驴类似业务的产品测试。因此,“杀驴行动”的口号不仅是自上而下的一针鸡血,似乎更像是一种情绪的宣泄。

毕竟,刘传军和王兴早在千团大战时期就“结过梁子”,一个在窝窝团,一个在美团,只是王兴笑到了最后。

接受采访时,王兴时不时引经据典,孔子、丘吉尔,还有这书那书的名言警句,他能张口就来,一联系上下文,还挺生动。但有一个成语,王兴虽然很擅长,却一直没说:明修栈道,暗度陈仓。

类似和刘传军的那点儿事,王兴之后又办过一次。2017年2月,美团打车悄悄在上海上线了,程维很生气。

程维生气的原因有两个:1.你做了团购,做电影;做了电影,又做酒店;做了酒店,还做外卖;现在做了外卖,你还要来抢我出行的生意?野心太大。2.美团打车上线当天,两人还在一起吃饭,但王兴只字未提,就算程维发问了之后,他也回答得很敷衍。

和刘传军、程维的碰撞还只是美团在投资扩张中的一个缩影而已,2017年在接受《财经》杂志采访时,王兴春风得意,眼看美团盘子越做越大,他终于说出了那句蓄谋已久的话:想做一颗“恒星”。

也许,从王兴诞生这个想法那一刻开始,就已经注定了美团的无限厮杀。

第1则

-THE FIRST-

梁建章和王兴交集不多,但前年,二人也曾爆发过一次“口水仗”。

“酒旅业务,我们的间夜数已经超过携程,估计再用1-2年,我们会超过整个携程加艺龙再加去哪儿的间夜数,”还是2017年《财经》那次采访,王兴直言不讳,火药味十足。

携程在OTA领域树大根深,2015年并购了去哪儿,同时投资了同程和艺龙,把酒旅行业的大半江山都收入了囊中,一副天下已安的样子。梁建章听王兴这么一说,脸色自然不好看。

王兴的采访稿刚发表不久,携程这边PR就回应了一篇文章《梁建章:企业没创新才想多元化》,双方针锋相对。梁建章还转了朋友圈,不过标题换成了“梁建章:能否全球化是企业创新力的试金石”。

其实双方在2012年也是有过蜜月期的,当时携程上线了旅游团购,一看美团做得还不错,于是就达成了合作:携程酒店团购在美团网上线。

然而,正如所有的蜜月期都很短暂一样,没过多久,这项合作就终止了。结束的原因众说纷纭,有人说是盈利不如预期,有人说是和美团的组织构架产生了冲突。

但归根结底,酒旅的刚需和高频实在诱惑太大,况且团购的壁垒本身就低,这也是造成千团大战的直接原因,只有横纵双线发展,打造生态,美团才有一席之地。

在王兴眼里,这个叫“T型战略”。

2015年是OTA领域的关键一年,一面是携程实现了一统天下,一面是美团合并大众点评,开始对该领域展开布局,先后投资、并购了番茄来了、别样红、酷讯旅游等企业。

根据统计,美团在酒旅行业目前至少已投资、并购了13家公司,金额在数千万到上亿不等,且多在融资早期。

美团的酒旅事业部在2014年成立,和服务商旅人群的携程侧重不同,美团一开始就看准了尚处于真空地带的本地生活,有了团购大战练就的强力地推,美团的酒店业务量起得很快,在随后两年就拿到了15%以上的市场份额,涨势喜人。

打赢了外卖大战后,美团的流量得到了大幅提升,不仅有大量新用户流向美团,而且凭借餐饮、电影、酒旅的小生态,用户的粘性也进一步提高。于是到了2018年一季度,美团酒店的在线订单就超过了后三名的总和,占到整个市场的49%,仿佛和携程换了个位置。

眼看美团后来居上,携程想了两个辙:1.下沉;2.出海。

但问题来了,美团依靠本地生活服务的流量优势,早已把下沉市场占得死死的,携程拿什么插足?并且携程的定位是服务属于中高端消费群体的商旅人群,和下沉市场天然不搭。那么出海呢?境外旅游一直是飞猪的重心,而飞猪的背后是大金主,阿里巴巴。

携程在手,该往哪走?由此也不难理解,为什么梁建章在听到王兴“口出狂言”后迫不及待地回应了。

俗话说,旧王已死,新王当立。但哪个旧王心甘情愿退位呢?不过即便如此,携程的营收和利润还是在逐年增长的,情况远远未到最危急的时候,大家都有美好的前途。

第2则

-THE SECOND-

王兴正式向程维宣战之前,两人一度很“瓷实”。在2016年那场乌镇互联网大会TMD创始人思想碰撞的巅峰访谈上,面对记者骆轶航的提问,程维还替王兴打了一回圆场。

骆轶航:程维做了第一版滴滴,外包做的那版APP,去给王兴看了一下,王兴说它是垃圾,有没有说过?

王兴:我说用户体验可以有很多改进的地方,例如不应该要有注册。我不习惯用“垃圾”这种词。

骆轶航似乎不解风情,立马又追问:“所以当时你没有说垃圾这个词?”

王兴:我肯定觉得有很大进步空间。

程维坐在一边笑了,给王兴解围:“他说了。其实是这样子,我不太正式地请他给我一些意见。”

程维当时肯定想不到,那个给第一版滴滴提修改意见的人,在几个月后的情人节就成了自己的直接对手。更要命的是,美团打车登陆上海三天,靠着激进的补贴策略,一下就吃掉了滴滴三分一的市场份额。

据多家媒体报道,程维当时也坐不住了,不仅高喊出“尔要战,便战”的鸡血口号,还派出多位高管上前线督阵,和美团点评的合作也停掉了。

不过美团这样的价格竞争很快就被有关部门叫停,滴滴方面随后也宣称,已将美团打车的份额控制在15%以内。王兴如愿以偿做了打车,程维也找回了面子。

这些年来,美团在战略层面什么都想去试一试,战术层面打得赢就打,打不赢就跑。监管部门的介入,让滴滴、美团双方都找到台阶,索性就坡下驴,但这并不意味着王兴就此罢休。对美团来说,出行市场这一城一池的得失并不重要,流量入口才是关键。

美团早期投资人,今日资本徐新曾给出过这样一个观点,到店打车业务是用户出行刚需,占据总出行需求的30%,如果美团不做,将给其他人留下可趁之机,甚至其他版块都将面临被反蚀。

结束与滴滴的首次交锋后,美团改变了烧钱换阵地的策略,还是以上海、南京为起点,在今年上线聚合模式,接入首汽约车、神州专车、曹操出行等平台,步了高德地图、百度地图等聚合模式老玩家的后尘。

滴滴则在无锡、南京、成都等城市上线了外卖业务作为回应,不过该项业务一直不温不火,有点像抹了蜜的鸡肋。

美团打车在上海和南京上线网约车并非是一次偶然试水,从收购摩拜单车,到后来国内外出行领域两次大手笔投资可以看出,王兴显然对出行领域觊觎已久。

第3则

-THE THIRD-

2017年9月,摆在摩拜面前的有两个方案:一是和ofo合并,一是被美团收购。但是一开始,所有人都将砝码压在了摩拜和ofo的合并上,美团给出的offer并未得到重视。

但很快事情就迎来了转机。为了制衡滴滴的强大话语权,戴威把阿里请进了董事会,以股权与债权并行的方式接受了阿里领投的8.66亿美元融资,让摩拜和ofo的合并之路戛然而止。

2016年,王兴个人参加摩拜的C轮融资的时候,美团内部就展开了两项业务协同效应的讨论,但之后很长时间,他还是在收购还是投资之间摇摆不定。摩拜和ofo的合并流产后,王兴重新提了一个小股投资方案:以估值35亿美元投资6亿美元,然后摩拜再融4亿美元。

然而这项方案很快又被王兴否定了,“我不希望在美团和摩拜身上重演滴滴和ofo的故事。”为此,王兴开出了27亿美元的价格。

“我不知道是不是跟滴滴开战后改变了王兴的想法,总之他后来变得异常坚决,一定要全面收购。”华兴资本创始人包凡说。

听闻摩拜即将被收购,和美团在上海打得火热的滴滴,也伸出了橄榄枝——以36.7亿美元估值投资摩拜6亿美元。和美团此前的小股投资方案相似,而且滴滴给出的估值更高,但这项方案夭折了。

作为美团的支持者,腾讯在这项提案中握有生杀大权。“同志你如果非要问底牌,这叫腾讯的意志。”一位摩拜董事会成员说。事后来看,滴滴的出现更像是一种搅局,在和美团打车的博弈期间,他们的外卖业务也已经开始准备了。

美团的算盘确实打得好,收购摩拜单车,不仅是对生活服务场景的拓展,还能新增线下巨大流量,和其他业务产生协同效应。但是也因此付出了巨大代价,去年一年摩拜单车收入15亿,却亏损了45.5亿,是美团盈利路上的绊脚石。

如今,摩拜单车彻底被边缘化,美团上线了自己的单车品牌,成败得失仁者见仁,智者见智。相比之下,美团的另一笔投资就稳妥得多。

2018年2月,美团参与了印尼共享出行服务商Go-Jek的战略投资,一出手就是15亿美元。这家东南亚出行独角兽,也曾获得过谷歌、腾讯、京东等公司的青睐,估值现今已涨到百亿美金左右。

今年8月,王兴还以个人名义出资近3亿美元,投资了理想汽车,拿到了将近10%的股份。

新能源汽车进入下半场后,行业发展逐渐趋于理性。尤其是今年,补贴收紧、资本不再激进,造车新势力们都历经了九死一生,美团这时候切入,目的不外乎进一步完善出行产业链:一来能发挥美团的互联网技术和运营优势,二来能结合车企的研发与供应链能力。

新能源汽车虽然是变革性技术和大势所趋,但何时能趟过泥泞谁都不敢轻易下结论,王兴此举无异于在跟时间做对赌性长跑。

近一两年,出行市场再次风起云涌,出行平台遍地花开,聚合搞得如火如荼,整车厂也跑步进场,美团虽然一直力求破局,但也要应对接下来可能出现的变局。

第4则

-THE FOURTH-

餐饮一直是美团的核心。

“eat better,live better”是美团的口号和使命,这句话王兴整整想了一年,“使命这个问题是如此之难,世界上只有少数公司正确制定了他们的使命。”

虽然口号姗姗来迟,但美团在餐饮行业的布局一点都不曾耽误。

和阿里的“拥抱变化”,头条的“始终创业”类似,王兴也从来都没有高枕无忧过,“美团离破产永远只有六个月。”这种忧患意识,驱使美团的餐饮布局不仅数量多、出手早,而且范围广泛,产业链的各个环节都有涉及。从2014年至今,美团投资过的餐饮类公司约30家。

上游,做B2B生意的美菜网、链农和亚食联都是王兴的投资对象,酒水的垂类行业易酒批王兴先后投资了三次,网易未央也拿到过美团1.6亿元的投资。

中游,美团在2014、2015年相继投资了餐行健、美味不用等、石川科技等十来家餐饮行业信息化服务商,最近还和宽窄巷子达成合作,试图进一步探索“供给侧数字化”。

在下游,同达快送、美餐网、我有外卖等都进入了美团的投资版图。

至此,美团打通了餐饮行业的一整个生态圈,food+platform的超级平台构想已近在咫尺。然而,随着美团本地生活服务的壮大,和阿里的交战将会愈发频繁,就像2015年美团合并大众点评时王兴的态度,冲突无可避免。

美团和阿里的对抗似乎已趋于白热化,电影、酒旅、生鲜、外卖、企业服务各个领域,双方都有涉及。看起来已成水火之势,但与其说是对抗,不如说更像是一场漫长的谈判,毕竟同一赛道的双寡头情形并不鲜见。

然而,美团的餐饮业务本身却是实打实的矛盾体。

过去两年,餐饮外卖为美团贡献了约6成的营收,在整个体系中举足轻重。但是,虽然营收贡献大,造成的亏损却同样厉害。

根据2018年财报,美团全年营收652.27亿元,亏损1154.93亿元,经调整后亏损85.17亿元。其中超过500亿元的人力成本,是促成巨额亏损一大主因,而这超过500亿的人力成本中,有约300亿元用于支付骑手佣金。

骑手成本的高昂,直接拉低了美团外卖的毛利率,和到店、酒旅等动辄80%的毛利率相比,外卖的毛利率十分惨淡,直到2018年中才达到10%。

雪上加霜的是,美团外卖的订单增速不再强劲,从2017年的158.04%,跌到了2018年的63.93%。

第5则

-THE FIFTH-

想要把骑手成本摊薄,业务范围的拓展成为必然,进军即使配送也符合逻辑。

一方面,根据2018年美团点评联合中国物流发布的《中国即时配送行业发展报告》,2018年的订单量超过120亿件,活跃用户超过3.6亿人。前景十分广阔。

另一方面,餐饮配送受限于用餐时间。切入即时配送后,闲时订单订单将为配送团队带来新的增长点。

这样的转变似乎理所当然,美团在外卖领域投入重兵,配送的技术能力是其优势,而即时配送所需要的人力、网络复用程度与外卖配送高度重合。这一切都为美团配送提供了面对复杂配送的处理能力。

美团配送CTO孙致钊信心满满,曾对外宣称,美团的“超脑”配送系统,在高峰期每小时路径规划高达29亿次,平均0.55毫秒就能为骑手规划1次路线。

在照顾好核心主业后,美团开始为第三方提供服务。今年5月,美团推出了新品牌“美团配送”,开始在技术平台、运力网络、产业链上下游等方面向B端开放配送能力。

和京东物流的开放类似,美团配送的“解放”意味着无须入驻美团平台,商家也可以采购美团的配送服务。

家乐福、CFB集团(DQ和棒约翰母公司)、百果园、多点、叮当快药等公司,都出现在美团首批合作名单上。

有了输送能力之后,所有人都想连接一切。

饿了么创始人张旭豪就一向看重配送能力,将其视为饿了么的核心价值之一;百度外卖CEO巩振兵则引出外卖O2O的 2.0概念:打破单一的餐饮配送结构,从送餐到送一切;甚至美国的UberCEO科斯罗萨西也认为:Uber 不能只是送外卖,不能只是乘车分享,它必须成为 A-to-Z 的交通工具。

但事实上,赛道内具备这样连接能力的玩家不在少数。

简单划分一下,在即时配送领域的玩家大概可分为三类:垂直企业类,以闪送、UU跑腿为代表;电商类则包括了美团配送、饿了么蜂鸟和京东到家等;快递企业类则涵盖顺丰同城寄送和四通一达等。

不管是履约、商品、还是数据能力,留在牌桌上的玩家都已做好了准备。美团的突然入场为自己寻求到了新的利润点,但要和业内的成熟玩家抢夺单量,美团即将面对的,是一场更加煎熬和漫长的战役。

第6则

-THE SIXTH-

今年8月,美团地图的开发提上了日程,招聘网站上,数据挖掘、路径算法等十余个相关职位信息赫然在焉。

作为配送的基础设施,地图不仅能帮助美团实现“最后一公里”的精准导航,为外卖、出行等分支业务赋能;还能引来巨额的外部流量,现今,赛道内的头两名——高德地图和百度地图,MAU均超过了3000万。

想象很美,但现实仍然存在疑问。

如今地图行业的头部效应已非常明显,没有颠覆性的创新,美团地图很难吸平台外的C端用户;而如果仅仅“自给自足”,外卖业务为其沉淀了海量数据,某种程度上,倒反而有了厚积薄发的“储备优势”;而且作为底层服务,替换美团原有的第三方地图,用户感知并不强烈,无需教育成本。

虽然美团地图尚在襁褓难以预测,但随着王兴投资布局的深入,美团的资本地图却逐渐浮出了海面。

美团素来是长期主义的拥护者,这样的战略和王兴个人的眼光紧密相关。无论是被王兴推崇备至的《有限和无限的游戏》,还是他时不时流露的只言片语,都揭示着他的商业态度。

在被问及美团是否具有不可替代性时,王兴没有给自己留面子:”这世界上没有任何东西是不可替代的,除了这个世界本身。“

这句话也从侧面印证了,王兴眼里的美团,只有进行时没有完成时,一家独大不是常态,竞合才是常态。而投资,是推动这场无限游戏的关键。

有人将阿里的投资比喻为围棋游戏,被收购或控股的公司能否打赢“局部战役”不重要,联合起来吃掉对方,打赢“全局战争”——或许是电商,很重要。

腾讯的策略比阿里相对“佛系”,战略投资和财务投资界限模糊,甚至没有明确的目标,只是以“社交”为方向,连接新盟友,寻求可能的机会。

不同于AT两家的财大气粗,美团战略投资占主流,财务投资鲜有发生,每进入一个领域,目的都极其明确。

或许是看中流量入口,例摩拜单车;或许是为补全本地生活刚需,例如OTA和网约出行;又或许是出于完善生态,例如快驴进货......业务的协同性被放在极高的位置。

业务没有边界,但投资有。

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