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后来者哈啰做对了四件事

袁帅
2019-12-30 · 10:30
[ 亿欧导读 ] 不断的思考,洞察行业的本质,在不同本质下采取不同的应对策略,企业才有可能长久的存在,在激荡起伏的市场环境中不断创新,实现增长。
哈啰单车,共享单车,哈啰出行,价值网,错位竞争

作者:袁帅,图片来自“亿欧图库”

2016年10月,哈啰单车上市,11月获得GGV等资本的A轮投资,紧接着两个月之后,再次获得A+轮融资,哈啰单车就这样起步了。

2017年对于哈啰单车来说是不平凡的一年,9月份推出了助力车,并设立充电站,10月份与永安行合并,12月接连获得两轮融资,分别是蚂蚁金服3.5亿美金的D轮融资和复星等机构的10亿元D2轮融资。

2018年,共享单车行业开始经历了大“洗盘”,在有了蚂蚁金服的加持之后,年初的市场占有率达到5.64%,到了5月份,哈啰单车的日订单数超过摩拜和ofo的总和。与此同时,蚂蚁金服和复星等资本继续加码,押注哈啰单车。9月份,哈啰单车升级为哈啰出行,而曾经的老大老二逐渐淡出了人们的视野。

业务方面,在2018年开通网约车、接入嘀嗒之后,2019年,哈啰出行提供景区车、上线顺风车和电动车,布局全国300多个城市。12月26日,哈啰顺风车宣布投入8000万春运基金。

一场出行大战似乎即将打响。

大战前夕,不妨冷静地思考一下,为什么行业老三最后跑赢了呢?哈啰做对了四件事。

1. 农村包围城市,与头部企业错位竞争

如果共享单车是共享出行的生意,那为什么会出现共享单车呢?在哈啰单车进入共享出行行业之前,滴滴和摩拜、ofo已经进入市场,对于后来者的哈啰单车应该如何抉择呢?

虽然滴滴已经深受用户的欢迎,但是,用户在使用过程中经常会打不到车,原因有两个,要么太贵,要么打不到。

在经济学中有一个需求第二定律,简单来说就是面对资源稀缺,在寻找替代品的过程中,随着时间的推移,“需求弹性”也会变得越来越高,代替品就越来越多,对策也越来越多。

在摩拜和ofo兴起时,滴滴前12个城市5公里以内快车呼叫率缩水18-25%,这可以充分说明快车需求的溢出被单车满足了。其次,滴滴在一线市场的影响比较大,而在非头部城市影响不到5%,也就是说二级市场空白。

基于这两个条件,哈啰单车选择杀入二轮,进入二线城市。采用农村包围城市的业务战略,与头部企业展开错位竞争。

共享单车数据.png

2. 深挖洞广积粮,避开烧钱模式

什么是互联网生意?互联网生意又可以类比为VC生意,快速的投资、快速的烧钱、快速的抢占市场、快速抛开竞争对手。比如:百度、阿里巴巴、腾讯、滴滴、美团、京东等基本都是这样的方式。它的几个关键词是:网络效应、边际成本、速度、规模、用户。当形成网络效应,每增加一个用户,边际成本趋于0,速度很快,拥有很大的规模,占据用户的心智,基本上整个赛道就结束了。很多互联网生意都是这样在做。

之前的滴滴出行用互联网生意的方式做成了,但是与之对应的摩拜和ofo也有这样的方式却失败了,为什么呢?究竟该不该烧钱占领市场规模?当行业已经有老大老二的时候,还该不该进?答案是能否形成护城河。如果已经形成护城河,那就不要进入,如果还没有形成护城河,可以进入。

根据巴菲特提出的护城河理论,护城河有四种方式:网络效应、成本优势、无形资产(品牌和专利)、转换成本。回看当时的摩拜和ofo,成本优势上,显然并没有形成优势,网络效应也不存在,转换成本更是很低,用户随时都可以转换,无形资产上,还是有一定的品牌效应,但是并不是很大的优势。因此,尽管当时摩拜和ofo在烧钱,但是依旧没有形成垄断,后发者还是有机会入场。

基于此,哈啰单车的抉择是深挖洞广积粮,避开烧钱模式。哈啰出行创始人兼CEO杨磊在2018年曾说:哈啰单车重点是发展,修炼内功的同时更好地传递品牌、提供更好骑的车。

3. 降低成本

租赁是本质,共享是放大供给。租赁生意的本质资产收益管理效率。资产收益管理可以分为匹配效率和运维成本,匹配效率的影响要素是技术,而运维成本的影响要素是精细化管理。

哈啰单车的选择是技术驱动,精细化运营。

如何做好精细化运营呢?不妨看共享单车生意公式

利润=日单量X(日销额-日维护成本)-折旧-营销。(维护成本包括:人力、零配件、调度运输)

哈啰采用的方式包括采用红包区、红包车,降低人力成本,让用户充当搬运工,运用蓝牙电子围栏、城市黑洞科技,提升匹配效率等,降低了维护成本,形成了护城河。这些在当时看来并没有发挥很大作用,但是到现在,这些技术发挥了极大作用。

4. 拥入阿里怀抱

共享单车应该自立门户还是背靠大山?能自己活下去吗?

从财务模型角度分析,财务允许自立门户。哈啰出行的CEO杨磊曾经透露过一组数据:哈啰单车的成本是0.9元/天·辆(运维成本0.3元,折旧成本0.6元),这么低的成本对于哈啰单车来说,财务模型允许独立运营,而且增长飞轮也非常简单明确。

哈啰单车的增长飞轮.jpg

价值网络来看,价值网络不允许。蚂蚁金服是哈啰单车的第一大股东,它的出发点和考虑点都是出于大数据生态位的角度。目前,蚂蚁金服的大数据已经包括了旅游、电子政务、医疗服务、环保、海关通关、人才培养、经济预测、交通等数据,在交通数据中,阿里系已经拥有高德地图和ET大脑,而共享单车将帮助阿里拿到最后几公里的交通数据。阿里一定是需要整个的生态数据,不允许失去一小块。对于主动拥入阿里怀抱的哈啰出行来说,无疑是非常重要、非常正确的决定。

哈啰单车的价值网络.jpg

通过以上的分析不难看出,哈啰单车做对了四件事:

1. 从共享出行的生意角度看,哈啰出行选择了与当时的ofo和摩拜错位竞争,用农村包围城市的方式不断发展、试错。

2. 从互联网生意的角度看,显然哈啰出行并不认为这是烧钱就可以成功的事业,采用深挖洞广积粮的方式,避开烧钱,与ofo和摩拜在战略上分道扬镳。

3. 从租赁生意的角度看,哈啰单车在这方面投入的精力很多,降低成本。

4. 从生态策略入口角度看,哈罗单车选择走进阿里的怀抱,成为生态中的一员,发挥自己独特的作用。

从哈啰单车的思考中不难发现,企业家、创业者对所处行业的思考深度越深,其边界就越广。滴滴总裁程维说:“一个企业创始人的边界就是这家企业的边界。不断的思考,洞察行业的本质,在不同本质下采取不同的应对策略,企业才有可能长久的存在,在激荡起伏的市场环境中不断创新,实现增长。

编辑:梁杰民

本文经授权发布,版权归原作者所有;内容为作者独立观点,不代表亿欧立场。如需转载请联系原作者。

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