蝴蝶扇翅,万亿级B2B供应链市场暗流涌动

物流供应链
运联传媒
杨宏远
2020-01-06 · 14:08
[ 亿欧导读 ] 互联网对商流和物流的改造从C端向上延伸,消费端供应链的变化最终也会传导到生产制造端。供应链的变革正在经历着一场从C到B的重构,率先拥有击穿供应链的能力,是未来竞争的关键。
大数据 供应链,商品流通,拉式供应链,分销链 图片来自“123RF”

【编者按】亚马逊雨林的一只蝴蝶扇动一下翅膀,就可以引起远处的一场飓风。零售端的每一个尝试,也会导致B2B供应链领域的改革。因为供应链从来都是环环相扣。

文章转载自运联传媒,原作者杨宏远。经亿欧编辑发布,供业内人士参考。


一面是烈火烹油,一面是静水流深,用这两个词是来形容B2C和B2B供应链市场的两种状态最为恰当。

这两种状态最戏剧化的呈现场景,是电商大促时,快递揽收量超十亿件,一个快递小哥一天能处理上百件包裹,快递企业需要提前2个月开始调动运力资源,物流企业集体来个价格调涨也是常见的情况。

而处于供应链前端的B2B物流企业,在大促季节就从容得多。近期,运联传媒曾走访准时达国际供应链管理有限公司(简称:准时达),这家企业服务众多知名的3C电子制造行业企业。准时达在应对如「双11」这样的大促期间,商品的出库入库却可以做到有条不紊,仓库操作员工照常交接班,智能仓投入使用以后,库区甚至难得看到几个操作人员。

C端消费的涨跌变化,似乎并没有波及到这家企业。这种反差现象的背后,究竟是因为B2B企业从这场消费端引领的潮流中落下马来,还是因为供应链本身具有平衡涨跌变化的功能?消费端供应链风起云涌,平静的B2B供应链市场又有哪些暗流涌动?

B2C和B2B供应链的推与拉

为什么B2C和B2B供应链会有两种不同的市场现状?原因就在于互联网对商流和物流的改造,是从C端开始的。这场变革中,占得先机的电商企业和快递企业,已经获取了大量的资源,为了拓展业务版图,布局供应链是必然。

传统的商品流通路径,是从制造厂家开始,经由经销批发商,再由零售商销售给个人消费者。这种模式下,品牌商拥有供应链层面的绝对权力,分销商和零售商处于被动接受地位,对需求变动的响应能力较差。因此,这种供应链也被称为「推式供应链」。

互联网技术从零售端开始渗透后,电商崛起,使得消费者零散的、个性化的需求得以规模化,消费需求也能迅速准确地传达给品牌商。

这一阶段,供应链主权从品牌商转移到消费者,生产计划的制定需要更多地依赖于消费行情。这个现象被称为「消费驱动」,消费驱动下的供应链也被称为「拉式供应链」。

消费者需求越来越趋向多元化。当C端消费需求的变化向上游传导,订单呈现小批量、多批次、个性化特征,供应链也要具备反向定制的能力;同时,下游对时效、成本、体验的要求也持续提升,供应链开始从规模导向转变为效率导向,更需要强大的整合能力。我们可以看到,消费互联网巨头也纷纷着手沿供应链向B端布局,向生产端布局。

2019年10月份,京东物流CEO王振辉在京东物流2019年全球智能物流峰会上正式对外提出「供应链产业平台(OPDS)」,将基于不同属性的产业提供一体化供应链服务,推动供应链对产业的数字化改造与技术赋能。

2018年10月份,顺丰55亿元整合DPDHL在中国大陆、香港地区及澳门地区的供应链管理业务、管理团队和相关科技技术,极力布局供应链业务。

阿里旗下的菜鸟网络,则通过投资并购的方式,逐渐构建了集仓配、快递、即时配送、农村物流、国际等为一体的立体网络,打通了电商配送的全链路。

不过,这些离C端更近的企业,其供应链变革更多围绕消费者体验,核心是通过商品流通链条的打通,减少商品搬运次数,将消费者需要的商品以最快、最好的方式送达。

而与之相反,B2B供应链领域更贴近上游的生产制造端,因此降本增效的需求更为强烈,市场也更为广阔。

据公开资料显示,目前B2C物流占社会物流总额的比例不足8%,以生产和流通为主体的B2B物流占社会物流总额的比重则超过92%。2022年,主要国家B2B供应链及物流市场有望达到50万亿规模。

B2C供应链虎视眈眈,B2B供应链睡狮初醒,上下游的博弈会是齐头并进,还是一场腹地绞杀?

B2C和B2B供应链的攻与守

B2B供应链多年沉寂,很大程度上要归咎于合同物流的发展多年来的裹足不前。不过伴随着互联网对商流和物流的改造,一方面合同物流企业正开展供应链转型,另一方面由制造企业孵化的供应链企业也开始崭露头角。

B2C供应链虽然来势汹汹,但面对如此巨大的市场规模,以准时达为代表的B2B供应链企业,其攻守之道有哪些?

第一点,强化精细化管理能力。

B2C供应链与B2B供应链最大的不同,在于2C讲究的是规模和流量,要做「广」;而2B讲究的是成本和效率,要做「精」。简单来说就是,B端对成本更为敏感,更需要精益化的供应链服务。

一位准时达仓储的资深主管向运联传媒指出了B2B产品的复杂程度:「你知道一台手机有多少零配件?根据手机的制程不同,一个主板有260个IC元件,最后组装成一个手机需要120多个零配件,每个零配件都有2-3个供货商,这些供货商由世界各地交货到工厂进行组装。

一场『双11』单个手机品牌商的出货量就能达到100万台以上,其中的每一个SKU都要在我们的预测、计划、采购与执行之下,来的不早不晚刚刚好,才能确保生产的顺利进行。这就是准时达的竞争力。」

最极致的供应链管理,是最大程度地削减库存。在运用VMI仓为大型或者超大型企业服务方面,准时达有自己的「武林秘籍」,例如,以周为单位的货量预测,供货商ASN预约到货管理,智能Bin位快速备料管理,库存水位的Max/Min管理,Aging管控预警等。

第二点,伺机而动,率先击穿供应链。

如前文所述,B2B供应链最大的优势在于靠近生产制造企业,能最大程度地把握和调整成本结构。B2B供应链,一端链接着下游的品牌商和分销商,另一端链接着更庞大的上游供应商,就像是一个强大的心脏,要赋能给上下游,从主动脉到毛细血管,供血不足或过剩,都会让C端失控。

准时达深耕制造业供应链20年,对内,他们把上游从原材料到品牌商的供应链称之为「工业链」,把下游从品牌商到消费者的供应链称之为「分销链」。这体现出准时达的长远布局。

供应链链条的打通只是第一步,但是我们要编织的是网。以前做合同物流更多靠经验,靠成功案例。而当网络上协同的合作伙伴越来越多的时候,我们就要想办法把品牌商、供货商、制造商、服务商、渠道商、终端消费者都串联起来,延伸到上下游整个网络形成新的协同,而这个协同需要依靠更多的产品、解决方案和科技创新来完成。这位主管总结道。

互联网对商流和物流的改造从C端向上延伸,消费端供应链的变化最终也会传导到生产制造端。供应链的变革正在经历着一场从C到B的重构,率先拥有击穿供应链的能力,是未来竞争的关键。

在物流行业经历过互联网大潮的洗牌后,各个细分领域的成本几乎见底。以前我们是向客户要效益,向下游要效益,现在只能向成本要效益,向改造要效益。优化执行效率,缩短供应链流程,链接更多的资源,降低总成本,是对供应链企业的共同要求。

供应链是一条长长的链条,环环相扣,牵一发而动全身。消费端已经动起来了,B2B供应链的冰层也终将融化。

准时达是庞大B2B供应链市场的一个缩影。而市场空间足够大,跨产业的细分领域也非常多,每一领域的规模和体量都是惊人的。这也是众多知名物流企业以及行业资本纷纷入局的原因。产业升级、贸易摩擦带来的不确定性,让每一条供应链都值得被重构一次。

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