陈春花:回归管理本质的5个追问

产业综合
春暖花开
陈春花
2020-01-17 · 10:00
[ 亿欧导读 ] 唯有终身学习,才能不停地扩大自己的存量知识,训练自己的过程学习能力和综合运用能力;唯有突破自我极限,才会持续拥有知识而不被时代淘汰。
供应链,管理工具,管理,可持续发展,创新,企业家精神 图片来自“123RF”

编者按:直面中国管理实践,我们依旧需要回归到实践中,但是又要抽离出来,沉静地寻找方法论的意义;回归管理本源的5个追问,让管理实践研究具备持久的生命力和价值。

文章转载自春暖花开,经亿欧编辑发布,供业内人士参考。


01 管理是什么?

在我30多年的管理研究、教育和实践中,常常看到在管理中有一些非常好玩的现象。这些现象让我觉得:如果在管理理论上不清楚,可能我们在行为上的偏差会比我们想象的大得多。

很多管理者很在意下属的能力,其实下属的能力可能不是最重要的,最重要的是这个下属的直接上司能不能让他产生绩效。

很多时候管理者看到人员流动会非常紧张,如果我们理解管理,就能理解流动是非常正常的现象。因为几乎没有人愿意一辈子固定在一个岗位上,人不流动也许是因为安于现状不求发展。

很多人有时候努力了很久都不产生绩效,然后他们就会问,是不是我的运气不好?其实如果你真的学习管理就会知道,绩效的产生在更大程度上是源于工作、岗位,以及上司的支持。只有将你的努力和上司的支持加以组合,才可以帮助我们取得绩效。

组织的绩效其实最重要、关联度最高的是管理者,如果管理者胜任,其实我们就可以让本不可以胜任的人胜任,我想这恰恰就是管理最大的魅力。

可能正是源于对这些问题的长期观察和思考,我让大家回归常识去认识管理,让这些常识帮助我们不要在实际工作当中产生太大的偏差。

我认为管理主要解决两个问题:

1. 让一些人在一起共同去做一件事情;

2. 让大家在做这件事情的时候,都能够发挥作用,并且拥有价值的创造。

为了帮助大家理解这两点,我希望大家对如下3个观点有认识,这能帮助大家深入理解“管理是什么”。

第一个认识,绩效是让一线员工得到并可使用资源。

很多管理者认为,管理的绩效可能来自我们每个人的努力和能力,我想这个认识没有错。可是管理的绩效的真正来源,是让一线员工得到并可以使用资源。

在管理的架构中,管理者因为处在结构的上层,因此拥有了资源以及资源的分配权。但是越处于上层的管理人员,就离顾客越远,而与顾客接触的一线员工反而没有资源以及资源运用的权力。

第二个认识,管理不谈对错,只是面对事实,解决问题。

我认为管理自身规律中最有普遍意义的是管理不谈对错,只是面对事实,解决问题。可是很多时候,很多管理者总喜欢用对错来评价管理。

实际上,管理上的对错并没有什么意义,因为管理最终是要解决问题。如果所有的证明你都是对的,但是管理结果不好,这样的证明就没有任何价值。

管理没有对错,是因为管理是用结果检验的。以结果为导向的管理,绩效是非常明显的,以对错来做导向的管理其实就没有那么明显,甚至会带来内耗。

第三个认识,目标一定是不合理的。

我们在谈计划管理的时候大家可能比较在意目标怎么分解,目标是否合理。可是如果你真的回归常识去想,去对理论有了真切的认识,就会知道目标一定是不合理的,因为目标是由三个要素决定的: 对未来的判断、公司战略的要求、老板自己的决心。

对未来的判断是个选择,战略也是一个选择,老板自己的决心还是个选择,所以目标一定是不合理的。

计划从本质上讲是寻找资源的计划,不断地寻找资源以实现目标。因此,目标并不是关键,关键的是实现目标的行动,也就是寻找资源的行动要合理。如果你能懂这点,你就可以知道对管理常识的理解能帮助我们在日常工作中减少很多的内耗和冲突。

好的管理者,一定是承担目标,但又寻求资源,只有主动承担目标而又不断地寻找资源的人,才能够体现出经理人的本色。

德鲁克给职业经理人一个非常好的定义,他说:“经理人自己是没有绩效的,经理人的绩效取决于他的上司和下属,当他们都有绩效的时候,他就会有绩效。”

02 管理中最大的困难是什么?

对于中国的企业管理者而言,我认为管理中最大的困难是这三点:

1.上下同欲

2.让大家体会到做这件事情过程中真正有价值贡献

3.让每个人与共同目标组合在一起

我在1992年给自己设了一个长达30年的研究课题,研究5家中国企业的主要特征,每10年去分析这5家企业发展变化的规律。到2022年,第三个10年的结果就会出来。

这5家企业分别是海尔、TCL、联想、华为和宝钢,是我从3000家企业中筛选出来的。我发现它们能够成为领先企业的第一个原因,是它们都有一个非常好的领导者,这些领导者都具有能克服这三点困难的特质,那就是能够让上下同欲,让大家体会到做这件事情过程中真正有价值贡献,让每个人与共同目标组合在一起。

领先企业的有效管理实践证明,企业可持续发展的核心是激发人,激发人的主人翁意识,激发人内在成长的自我驱动力,激发人担当责任从而获得成就的行动。

可以说,激发人是企业可持续发展的本源之所在。这是管理的难点,也是必须跨过去的坎。

彼得·威利斯提出:“在商业世界中,我们需要具有企业家精神的企业来解决未来的许多问题。”在我看来,这种具有企业家精神的企业,其核心要素就是在组织中生成那些具有企业家精神的人。

“生成那些具有企业家精神的人”不是指企业家、管理者才必须具有企业家精神,而是人人都具有“企业家精神”;不只是自上而下地发动与带动,而是每个节点、每个人都是动力源。这意味着对于管理者而言,你不单是率先垂范者,更是发动者。

所有的组织经常把“人是我们最重要的资产”这句话挂在嘴边。然而,说到做到的组织非常少,真的这样认为的管理者就更少了。

因为互联网技术的发展,使得个体具有了前所未有的能力与信息,这带来了组织与个体之间的一种全新的关系,即双方不再是简单的目标任务导向,而是持续发展导向。

这种新型关系中,如果组织要赢得员工的忠心,不仅仅要提供有竞争力的薪资,还必须为员工提供发展的机会,以及成长的能力。这既是对组织的新要求,也是对管理者的新要求。

因此,管理者需要有激活组织和激活个体的能力,一个成功管理者应该是一个善于培养人的人,是一个能够让人们相信自我并热爱工作的人。

只有当你的公司上下同欲,达成共识,才能进行真正的改变,才能真正设计出行动的方案,也才能够在看到挑战的同时,更会看到机会。每一个管理者都担负着激发人心的天职。那么对应于每一个人呢?人人都需要是自己的发动机。这一定是一种彼此呼应的关系。

所谓的企业家精神不只是自上而下的传递,而是无数个“企业家精神”体的聚集,包括你的合作伙伴也会深受感染,彼此信任合作,创造出真正伟大的产品和服务,重新点燃你们与顾客之间的情感联系。

这样的“智慧与连接”才能产生核聚变效应,你的企业才能实现与互联网精神匹配地量级增长,才能够让大家体会到做这件事情过程中真正有价值贡献,让每一个人与共同目标组合在一起。

03 经典管理理论是否已经过时?

这是管理学界和商界常常讨论的一个话题。数字化时代,如果我们理解效率不再来源于分工,而来源于协同,大家就会有自己的答案。

过去100年来,整个组织管理理论都是回答管理如何控制的问题,都是回答我们怎么通过管控取得效率。然而,互联网技术、智能化技术、数字化技术,带来了许多新的管理问题。今天的管理已经没法通过管控去获得我们的增长、效率和创造,我们必须有能力去做协同,做赋能。

因此,在这个巨变的时代,对于管理的理论研究者、管理的实践者就有机会做新的创造,这对我们来说是一个巨大的机会,我们确实需要找到一些新的方案来解决新的问题。

如果这个问题基于中国企业管理的角度延伸开来,我们在整个管理研究当中面临一个巨大的挑战,这个挑战就是理论与实践到底能不能关联?而对中国管理实践更多了一个挑战,就是西方的理论对于中国管理实践究竟能够指导到什么程度?

在过去的40年中,中国企业走了一段高速发展的路,使得中国企业的管理实践具有了领先全球的机会,所以我们可以看到像阿里巴巴、华为以及千千万万的中国企业走到世界的舞台。

今天所有的东西都在改变,没有人能够在经验上继续走下去,企业管理遇到了根本性的问题:商业模式的成功,在很大程度上要组织和管理与整个客户价值的逻辑保持一致,而不是与企业的规模相关。

当看到华为、阿里巴巴、腾讯这些优秀的中国企业能够诞生出它们新的商业模式的时候,我们很欣喜地看到中国企业在管理模式上的机会点的到来,一个可以使我们所有人都参与价值创造的机会,这就是共享时代。

今天为什么我有信心地告诉大家,中国管理理论的研究是有机会的?因为有三个最重要的趋势推动了管理新范式的出现:可持续性与创造力、技术所带来的商业模式创新、人们价值观的改变。这些趋势让我们看到,组织最原始的命题今天全部要调整。

这些变化使得管理在今天遇到的挑战和以前不太一样,以前我们可能比较关心同行、对手,比较关心我们是否拥有独占的资源。今天你会发现没有什么东西可以独占,你并不需要太过关注你的对手,因为你并不知道对手是谁,跨界的模式比比皆是;你并不需要太过关注员工是不是对组织忠诚,因为忠诚最大的利益点在今天也发生了变化。

这所有的一切,使得组织的属性有了根本性的调整,它可能不再是层级,不再是控制,不再是管控,而是平台、开放、协同与幸福。

这样的组织才更有可能吸引到有创意、有成功欲望的员工,然后这个组织才具有成长性。因此我们从领导者到文化到人,都要做根本性的改变。

1951年爱因斯坦在普林斯顿大学给学生考试,考完以后他的助理很紧张地问他:博士,为什么你给这个班出的考题跟去年一样?爱因斯坦回答:答案变了。

今天,我们还是要面对市场,还是要面对客户,还是要面对自己,还是要面对所有的一切,但是必须清楚知道:答案变了!

04 卓有成效的协同管理者有哪些特征?

在组织协同效率的实际工作中,企业绩效的来源已经由企业内部转移到了外部,单个企业已经无法适应巨变的时代。今天最大的机遇,是如何从对未来世界的判断中找到企业发展空间,要求企业通过与外部世界的强链接,获得更高的系统效率。帮助企业实现链接的方法就是管理者的协同行为。

卓有成效的协同管理者的基本特征是:行动导向、注重结果、愿意聆听、致力增长、懂得欣赏。

1.行动导向

研究发现,员工对领导者真正的信任来自于管理者的行动;任何理念得以落实,其核心关键都是管理者的行动。

管理者应充分认识到,一定要用行动去赢得信任,用行动去获取发展的可能性。因为管理者的行动,会有效激励团队成员变得更加积极和富有行动力。

2.注重结果

对于管理者而言,帮助每一个成员取得绩效、达成目标是必须面对的挑战,并需要找到解决方案。要做到这一点,就需要管理者注重结果。

在系统的协同运行中,协同管理本身就需要不断地创新合作方式,创造性地构建成员彼此的合作关系,以获得高效率。而确保这些创新取得绩效,就需要用结果不断验证、纠错、迭代。

3.愿意聆听

卓有成效的协同管理者总是能够从外部获得建议,从而帮助个人或是企业发展。这就需要协同管理者具有倾听别人的智慧,并从外部获取力量的能力。

4.致力增长

管理者的增长型思维决定着组织的增长,对企业而言,最重要的就是获得持续增长。

5.懂得欣赏

真正有效的管理者,要让年轻人有机会成长。当管理者用欣赏和信任的方式,让员工去做事情,尤其是面对需要协同众多利益相关者的任务时,管理者对员工的授权和信任,会真正激发员工的潜能。

欣赏的作用同样会在企业外部成员中发挥,只要企业愿意给予合作伙伴欣赏,就会形成一种良性的价值网络并获得回馈。

05 管理者该如何拥有知识?

当知识成为生产力要素,运用于系统性创新的时候,知识居于资本、土地和劳动力之前,人类进入知识革命时代。在知识面前,没有人可以高高在上,时代会淘汰一切落伍者。面对未来,唯有和知识走在一起。

要想拥有知识,唯有终身学习。终身学习要有三个能力:基本学习能力、过程学习能力和综合应用能力。基本学习能力是对纯知识、专业知识、存量知识的理解,创造性知识在过程学习能力中出现,包括过程知识、增量知识、跨界知识。而综合应用能力是非常重要的,即能否去验证你的理解和想象。

德鲁克说,职业经理人的角色要改变了,过去是为工作、下属、业绩负责的人,未来是为知识应用和表现负责的人。有人一直问我,管理的知识到底有没有用?我想这个答案应该是很明确的,它一定是有用的。还有人问我,管理的知识到底好用还是不好用?我想答案也应该是很明确的,管理的知识应该好用。

实际上,管理的知识好用不好用,取决于我们对管理知识的理解。我们之所以觉得很多管理的知识不好用,是因为大家对管理本质的内容没有理解透。

很多人非常关注人力资源的理论到底好不好用?我们会一致认为,人力资源比较在意能力胜任,比较在意考核,比较在意评估。甚至有人微信里问我一个问题,我有一个奖金到底应该发给哪些部门?有没有刚性的系数可以推荐给我?我回复他,这个问题真的没有刚性的系数,其实最重要的是你可不可以跟大家形成一个绩效的共识,如果你可以形成一个绩效的共识,这个奖金发放就不会有调整,如果你不能形成绩效的共识,你的发放一定是会出问题的。

知识经济的社会,最经不起的是知识潜力的浪费。在以不确定性为主要特征的时代当中,最重要的是对事物深刻的洞察力、远见力,实现力。前提就是你是否愿意更宽泛地接受所有的东西,然后内化为自己的。

只要深入地融合和介入到社会的变化中,就会提高对自己的要求,用比别人更高的标准要求自己,用更大的心胸接受变化,然后你才会得到足够深的、属于你自己的知识,尤其是增量知识。

唯有终身学习,才能不停地扩大自己的存量知识,训练自己的过程学习能力和综合运用能力;唯有突破自我极限,才会持续拥有知识而不被时代淘汰。

这是中国管理实践中比较难达成共识但又很本质的五个问题,我把对这5个问题的认知与大家做进一步的分享,相信对中国企业管理者们厘清管理的基本概念、回归管理的本源有帮助。

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