提升供给侧品质,该多向德国“隐形冠军”学习

产业综合制造业创新
中外管理杂志
谢丹丹
2020-01-17 · 10:00
[ 亿欧导读 ] 德国的“隐形冠军”中,大部分是中间制造商。它们凭借自己的“独门绝技”获得了,强大的国际竞争力。中国企业同样需要更多的隐形冠军,才有可能真正提高供给侧的品质。
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【编者按】对于一家企业而言,专注于一个领域与多元化发展,是两条完全不同的发展思路。是过于追求大而全,还是在细分赛道做到极致?德国模式或许提供一些思路。

本文转载于中外管理杂志,作者谢丹丹,经亿欧编辑,供业内人士参考。


隐形冠军》一书作者赫尔曼·西蒙认为:一个国家若想取得出口成功,确实需要大公司,但是如果想做到表现超群,必须依靠那些拥有强大国际竞争力的中小企业,后者就是“隐形冠军”。

1986年,赫尔曼·西蒙第一次提出“隐形冠军”的概念,含义包括:

其一,它必须拥有其产品的国际市场份额的第一或第二的位置;

其二,它必须是鲜为人知的中小公司;

其三,一家隐形冠军公司应该是社会知名度低的公司。

在隐形冠军中,大部分企业因为不和终端消费者产生直接联系,而不为人所知。但是在其客户眼里,却享有至高无上的声誉和具有不可替代的地位,而它们中的大部分企业就是中间制造商

过去25年,赫尔曼·西蒙收集了全世界3000家隐形冠军公司的数据,德国拥有1307家隐形冠军,是数量最多的国家,约为中国的19倍。为什么中国缺乏“隐形冠军”?

和德国制造相比,中国制造大多科技含量低、价格低廉、附加值不高。在这样的背景下,2015年年底,中央提出“供给侧结构性改革”,中间制造商也由此成为转型升级的重要一环。若干年后,从它们中能否走出一批“隐形冠军”呢?本文试图通过对德国“隐形冠军”的探析,以期为中国企业带来一些启示。

1、建立质量优势?靠研发

在德国,65%的中小企业参与研发活动,40%的中小企业有专门的研发部门。隐形冠军公司一开始往往针对“缝隙市场”,一旦在细分市场建立质量优势,就会不断加大研发投入,通过创新扩大领先优势。

德国有一家做汽车开关的企业,大众、奔驰、宝马都是它的客户,它引领了汽车开关行业的变革。颇为惊人的是,该公司每年会拿出利润的10%投入到研发中。

但在中国,企业对研发的投入少得可怜。以发展成熟的汽车厂商为例,同一个零部件的供应商往往几十上百家,产品同质化严重,且以低价作为主要的竞争方式。

据诗道芬咨询经理黄军祥介绍,在德国的汽车行业,类似的中间制造商不再单纯给车厂提供某个简单的零件,而是提供一个包含某个功能的组合模块。以熟悉的手机行业为例,现在的趋势是从提供玻璃到提供一块包含很多科技元素,例如压力触感等多功能的手机屏幕。这样的好处显而易见,除了能在组合过程中获取额外利润外,还能增强下游厂商对其的依赖性。

据介绍,与大企业每年从营收中拿出某一固定比例的研发费用不同,德国中小型企业通常是项目导向型的研发策略,他们认为,这种策略会产生更多成果,同时更节省费用。

黄军祥认为,现在国家从战略层面提出“供给侧改革”,其中很重要的一个目的是要减轻企业负担,让企业将更多的资金投入到研发上。

2、获得市场优势?靠价值主导

但如果认为德国中小企业的创新仅仅体现在技术层面,那就大错特错了。和大公司相比,隐形冠军更注重技术和客户需求的结合,即如何通过技术更好地满足客户的需求。事实上,它们将市场和技术看得同等重要。

德国有一家做螺丝的Wurth公司,在全世界同行业中销售额最高。在建筑业要用到大量的螺丝和螺丝刀,但是要找到大小正合适的一套却很费时。这家企业做了一个创新,给同等规模的螺丝和螺丝刀贴上同样颜色的小标签,找起来就方便多了。这样的改进并非高科技,却对客户有非常大的价值。

在对隐形冠军的调查中,赫尔曼·西蒙发现,其中65%的企业都认为它们很好地满足了客户的需,而且将客户需求和技术相结合。而在这一点,只有19%的大型普通企业能做到。对于隐形冠军而言,它们的战略是价值主导,而非价格主导。

同样的,在德国,一家生产白电机的企业在服务模式上进行了创新。通常来说,企业在使用大型机械设备的时候,最担心设备出故障。一方面造成产能损失,另一方面维修成本高。该公司做了一个重要改进:在售卖设备的同时,给企业提供设备监控的数据服务,监测设备的运营状态,及时预警。通过这种新的服务模式,该公司抓住了客户需求,成功打开了市场。

3、如何行销全球?靠“工匠精神

德国企业是创新的,同时也是保守的。随着全球化和专业分工的发展,越来越多的企业开始在全球范围内寻找产业链上的合作伙伴。但是在德国,更多的隐形冠军倾向于“制造”,而非“购买”,它们不相信战略联盟,也不热衷于业务外包。

在德国,一些隐形冠军还建立了自己的机械加工厂。尽管市场上拥有同类的高品质机械,但它们依然认为,这样的机械不确定能否生产出自己想要的产品。只有在价值链上深挖,才能拥有自己独特的工艺、独特的机械设备,也才能控制自己的原材料,从而创造独特品质的产品。

这看起来似乎有悖于潮流。但事实上它们相信,所有独创性的东西都必须依靠自己内部的力量来完成,这样才能保持真正的竞争优势。

然而在中国,更多的中小企业则过早地启动多元化。因为它们担心,如果只专注在一个狭小的领域,市场就会变得很小。曾经有人问德国企业:你们把产品质量做得这么好,客户一辈子只买一次,你们怎么赚钱?

德国人的回答是:我不是盯着这些人,不是要卖给他再换。我的产品可以卖到全世界,假如全世界有1亿客户,即使客户一辈子只买一个产品,我的市场也足够大。

在德国企业眼里,做大市场的唯一途径是全球化,专注于做好一个产品,然后将其推向全球市场。德国的“工匠精神”在这一点得以绝好的体现。

4、“中国制造”升级?学习德国

然而,在过去相当长的一段历史时期内,“德国制造”与如今的“中国制造”别无两样——曾经也是低端和劣质的代名词,但最后在德国政府以及企业家的努力下,“德国制造”的形象大为改观。当前,“中国制造”也迎来了转型升级的时代结点。

隐形冠军给中国企业,尤其是中间制造商带来哪些重要启示?

黄军祥认为,首先最重要的一点是要专注,不要求大、求多元化,将有限的资源聚焦在一个领域。其次,重视研发投入。企业越艰难,越要投入,只有这样,才能活到下一个十年。再者,要善于借助外部的力量,一方面借助国家提供的资源上的支持、税收上的便利;另一方面以政策为导向,无论是“供给侧结构性改革”,还是“中国制造2025”,企业都应根据这些具体的指南和标准来规划、细化企业的发展方向,站在巨人的肩膀上会看得更远。

在黄军祥看来,和德国制造当初的境遇相比,当下的“中国制造”拥有两个前所未有的机遇:一是庞大的中国市场,这是德国企业无法企及的。二是在“互联网+”的浪潮下,全球所有企业都站在同一起跑线上,中国企业享有同等的机会。

编辑:朱丽

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