CEO视角下企业数字化转型成功秘诀

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劳研院
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2020-01-17 · 10:06
[ 亿欧导读 ] 企业必须设定适当的数字化目标,不能太高,也不能太低,在两者之间寻找一个平衡点。
汽车,雨,数字化,企业改革,创新 图片来自“pexels”

许多传统企业都渴望乘上数字化浪潮来获得新生,数字化转型也成为了近年来企业内部响亮的口号和第一要务。

尽管数字化转型依然在如火如荼开展,调查研究却发现,仅有12%的企业转型实现了既定目标。目前许多公司的数字化转型方案仍处于初级阶段,其难度已经显而易见。

尽管如此,仍有一部分企业已经取得了领先地位。受访的领先企业中,约80%的高管表示已经成功实现50%以上的数字化目标,而在其他企业,这一数字仅为20%。

随着数字化对行业和企业变革的影响与日俱增,企业可以通过向数字化转型成功的企业学习,不断完善自己的数字化战略与实施方案。

通过调研,数字化转型成功的企业通常都做了以下三件事: 

成为领跑者:快速制定和执行决策

数字化领域,领先企业与落后企业之间最大的差别在于“速度”,行动迅速的企业成为领先企业的可能性要高出近6倍。

领先企业通过利用数据来细化速度的定义,为高管提供深入且可行的洞察,从而让数据发挥更大的作用。

调查也显示,在实现数字化转型成功的十大要素中,与速度有关的占据了前五位中的三席,分别是:决策速度要足够快、计划执行速度要符合要求、IT组织运行速度要足够快。

而在快速行动后,领先企业意识到他们的行动所依据的信息可能是不完整的,因此必须不断调整,才能确保走在正确的轨道上。

亚马逊CEO杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)鼓励员工将决策分为两种类型:第一种是“单向门”决策,属于不可撤回或近乎不可撤回的决策,用来确保决策成功;第二种是“双向门”决策,属于可以撤回的决策,旨在鼓励员工多尝试。

实际上,许多决策都属于“双向门”范畴,确保了管理者有勇气在信息不完整的情况下能够快速行动,并承担预期风险。

如果管理者擅长“边测试边学习”来调整路线,犯错的代价可能比想象中要低,而行动缓慢的代价则可能是让自己远远落后于竞争对手。

企业可以将数字化转型的过程进行分解,部署一些短期战术性行动来引导组织向正确的方向前进。

对大型企业来说,管理团队必须调整思维模式,改变过去喜欢制定长远规划的习惯,打破原有的决策周期,开创全新的工作方式,提升快速行动的能力。 

管理团队可以重点关注这五个方面:

1)授权个人;

2)明确模式;

3)在团队间分享经验教训;

4)为即将取得成功的团队或个人提供更多资源;

5)调整或结束失败的试验。

寻找平衡点:设定适当的数字化目标

有些企业认为,数字化就是网络安全软件或3D打印等单个技术,他们紧紧地关注单个技术,却未能将点连成线,制定出协调的、有影响力的客户价值主张。

另一些企业则过于脱离实际,思考数字化的层面太高,脱离了实际产品、价值主张和一线团队。

因此,企业必须设定适当的数字化目标,不能太高,也不能太低,在两者之间寻找一个平衡点。

一套好的数字化战略往往只需3-5个词就能概括清楚。以某大型全球汽车生产商为例,CEO避开使用“数字化”这个词,而是聚焦自动化、互联化和电动化三大主题。

企业设立了卓越中心,帮助每一个业务部门将三大主题转变为与各自有关的战略优先项。

比如,互联化不单单是汽车之间的互联,更是包含了司机、经销商和整车厂合作伙伴,整条供应链都实现了互联。每一个卓越中心都服务于企业的多个品牌,帮助各个业务建立了自己的战略。

实现规模化:善于统筹协作

在从试验到全面数字化转型的过程中,统筹协作是必不可少的关键要素。研究显示,统筹规划对数字化成功的重要性是战略的两倍,更是系统和技术的三倍。

我们来看看领先企业的做法——规模化推广。在上文中提到,短期战术性行动是帮助企业实现快速创新和规模化的关键工具。

它将行动分解,组建架构良好的团队来负责变革,加快决策的制定和执行,这是数字化领先企业的关键技能。

领先企业为此设定了统一的方向和运营框架,授权一线团队进行创新。其领导者在组织内部树立了明确的愿景,深化组织各层级对数字化技术的理解,在推动变革的同时鼓励创新见解。

领导者还不断借鉴外部成功经验,完善数字化投资,明确将以何种打法与数字化原生企业及其他类型企业竞争。

此外,领先企业能够找到更好的方法来评估绩效。一直以来,投资回报率是衡量企业决策成功或失败的标准。

但对于数字化转型来说,投资回报率,尤其是短期投资回报率,并非最佳评估标准。如未来资产净值、运营指标等其他衡量指标,通常能更准确地评估数字化转型的进度。

对传统大型企业来说,数字化投资并不需要强攻,因为投资的目的主要是为了防止业务退化或被蚕食。因此,需要找到合适的方法来评估防守型。

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