“中国好制造”的八大心法

制造业创新新制造综合
秦朔朋友圈
秦朔
2020-01-17 · 18:30
[ 亿欧导读 ] 在我们国家的经济中,已经有一批质量很好、效率很高、管理很强、具备世界级水平和竞争力的企业,它们是大机器工业的代表,也是中国制造立足世界的基础。
数字8,秦朔朋友圈,制造业,工业 图片来自“Unsplash”

本文转载自公众号秦朔朋友圈 ,作者秦朔,原标题《成就“中国好制造”的八大心法:成本与收益角度的观察》。经亿欧编辑,供业内人士参考。


引子:企业的本质是什么?

观察经济世界,经常会思考一些“第一性问题”,即最根本的问题。比如:什么是金融?什么是实业?做好它们的关键是什么?

谈到金融,我理解其本质是不同时空的价值转换。做金融最关键的问题是杠杆。不用杠杆,有一块钱本金就做一块钱生意,这不是金融,但过分加杠杆,过度短钱长用,往往又会爆掉,由此又可以说金融即风控。

那么实业呢?我喜欢德鲁克的一个答案,企业的本质就是创造顾客。你在顾客心目中的地位决定了你的价值。所以李嘉诚说“生意找你做时生意就好做,你找生意做时生意就难做”。做实业的关键在于成本和收益,即在企业的整个生命周期中,如何获得总收益和总成本之差的最大化。

本文以这一两年我深入调研的中国巨石(600176.SH)和浙江嘉兴桐乡的振石集团为例,探讨做好实业、做强做大制造业的一些方法。我和这两家企业的创始人张毓强进行过多次关于制造业的交流,虽然社会大众对他们并不熟悉,但于我却是很有吸引力的研究对象。

中国巨石是世界规模最大的玻纤生产企业,在桐乡、九江、成都、埃及、美国都建有生产基地,其产能占中国玻纤业的40%多,占世界的20%多。从2015年到2018年,中国巨石的综合毛利率都在40%以上,2018年其营业收入突破100亿元,净利率达到23.8%,比格力电器(000651.SZ)高9个百分点,比云南白药(000538.SZ)高11个百分点。

振石集团旗下的恒石纤维基业公司,为维斯塔斯、西门子、通用电气等世界级客户提供风电叶片的基础材料,是风电基材这个细分市场的隐形冠军。现在它一个月的利润超过4000万元。

张毓强的过人之处不仅在于从规模上打造了两个“世界冠军”,而且在于创新能力。由于玻纤材料在第二次世界大战中被大量用于坦克等武器生产,涉及军工和高技术,所以欧美国家一直禁止出口成套的玻纤生产设备。

中国巨石一方面要千方百计向国外学习,从单项设备引进做起,进行消化吸收,另一方面必须坚持自主创新,而且是全面和系统的创新,包括绕过国外公司布局了半个多世纪的“专利墙”,在高性能玻璃配方等核心技术方面取得突破。

在2016年度国家科学技术奖励大会上,巨石申报的“高性能玻璃纤维低成本大规模生产技术与成套装备开发项目”荣获国家科技进步二等奖。

张毓强1955年出生于桐乡石门镇,初中没毕业就到一个镇办的布厂当挑水工,无论背景、学历,没有理由推出此人日后会成为中国乃至世界玻纤行业的引领者。他的身上显示了突出的企业家精神,这正是中国经济活力的微观基础。

从对巨石、恒石的调研中,我看到,在我们国家的经济中,已经有一批质量很好、效率很高、管理很强、具备世界级水平和竞争力的企业,它们是大机器工业的代表,也是中国制造立足世界的基础。为此,我创作了《新工业时代——世界级中国工业家张毓强和他的“新石头记”》,由中信出版集团出版,我以此书“献给为了中国的新型工业化和全球竞争力而奋斗的人们”。

上篇:成本篇

心法之一:制造业成本的降低要靠规模经济

做制造业不是一蹴而就的,需要漫长的时间。振石集团的前身是桐乡石门镇东风布厂,1973年元旦前后拉出第一根玻璃纤维。经过20年努力,到1992年玻纤产量为1000吨。1993年,振石发起组建了巨石集团(中国巨石的核心资产),开始建设先进的池窑拉丝项目,产能为8000吨,当时是不可想象的一个大数字。再奋斗十几年,到2008年产能达到60万吨,成为世界第一。

规模经济能带来明显成本优势。例如,1993年启动的8000吨池窑拉丝项目,相当于大机器生产,而之前所用的代铂炉拉丝方法相当于个体作坊,8000吨池窑等于200台代铂炉的产量,而所需人工是代铂炉的1/10,成本当然降低。

为了形成规模经济,张毓强采取了贷款投资、联合投资、股权融资、兼并收购等多种方式,甚至在1999年将巨石集团的资产注入拥有上市指标的央企,为此不惜放弃上市公司第一大股东的位置,但他抓住了融资扩产的机会,产能遥遥领先于对手。

做大事,该抓的机会必须抓住。无论是离开家乡石门到桐乡二次创业,成为桐乡经济开发区引进的第一家大企业,还是从开发区一期地块扩张到三期地块,张毓强都走在别人前面。如果不是先行一步,土地价格就不知道要涨多少。

通过规模经济降低成本,最大的好处是使玻纤的应用更加普及,做大了市场,让这个行业在国民经济中的地位得到了提高。

心法之二:制造业成本的降低要在供应链上下功夫

决定制造业成本的一个重要因素是供应链的稳定性和经济性。拿原料来说,玻纤的主要原料是叶蜡石,通常1吨玻纤纱需要0.8吨叶蜡石,浙江、福建的叶蜡石储量约占全国的75%。巨石在桐乡和九江的生产基地毗邻资源丰富区,运输费用也低。振石集团在丽水松阳县建立了明石矿业公司,主营高岭土矿石和叶蜡石,从纵向一体化的角度建设扎实稳固的供应链。

2004年巨石着眼于西部大开发,在成都建厂。由于矿石要从浙江运,运费比较高。巨石成都团队和当地高校的专家一起探讨,能不能因地制宜,利用四川多山的优势就近找矿。最终找到了替代品,不仅节约了物流成本,而且原材料本身的成本也降低了。这就是在实践中对供应链的优化。

漏板是拉丝的关键设备,技术含量很高,以前是交给日本公司加工的。一块2400孔漏板的加工费是4.5万元,1克漏板的加工费是6元多,这还不算铂耗(一块漏板要加1.5%的铂耗损)。巨石自主探索做成以后,1克漏板的加工费只要0.5元。自己做还有一个好处是利于创新,原来是双底漏板,改进为单底漏板后,一年减少铂金使用1吨以上,剩下了以亿元计的开支。板子轻,电耗也降低了。

当年巨石在项目工程时用水量很大,如果全部从市政自来水公司购买,每吨要2元多,张毓强决定把生活用水和生产用水分开,生活用水由桐乡市统一供应,而耗费最多的生产用水改用附近的康泾塘的水,每吨成本0.6元,污水净化后还可以循环使用,成本更低。

类似这样的例子在巨石、振石非常多。成本竞争力是从供应链的每个环节,用拧毛巾的方法拧出来的。而且这是一个永无休止的过程。

心法之三:制造业成本的降低要在生产和工艺流程上做文章

巨石的玻纤生产,从矿石矿粉到拉丝织布,空间距离很长;恒石的风电基材生产,从玻纤材料到玻纤织物,空间距离很短。张毓强很朴素地说,距离长短就是价值链环节的长短。如果价值链环节短,则产品质量主要靠设备来保证,关键是要采购一流设备。如果价值链环节长,就要在整个生产和工艺流程上做文章。

2004年前建成的池窑,在通路布置上都采用国外通用的横向双“H”结构,张毓强发动大家集思广益,将结构改为纵向双“H”结构,使单条作业通路的炉位可以增加不少,从而配置更多的漏板。纵向双“H”结构的主通路长,也为玻璃液的温度下降提供了充分的时间,能更好地控制通路中玻璃液温度的一致性。

玻璃液的熔化,传统是用空气燃烧。空气中含氧量约21%,含氮量为78%,在燃烧过程中,氮气吸收了大量热量从烟道排走,造成能源浪费。巨石通过创新,采用了纯氧燃烧法。纯氧燃烧可以获得温度更高的火焰,有利于提高窑炉熔化率,改善玻璃液质量,还可以将氮气排除在燃烧过程外,减少80%以上的废气和99%的氮氧化物排放,同时避免气体排放时大量热量的流失。

早期玻纤生产中产生的废丝很多,通用的处理方法是深埋,但废丝不能降解,会占用土地。张毓强和技术人员就考虑能不能将废丝回收利用。他们通过不断改变废丝的投入比例和频率,以及投料技术的改进,最终在2001年底投产的一条年产6000吨环保池窑拉丝生产线上,实现了全部以废丝为原料组织生产。

让通路容纳更多漏板,让燃烧更充分,让废丝能回用,这些生产过程中的创新都起到了降低成本的作用。

心法之四:制造业成本的降低和投资速度与资金成本高度相关

巨石是重资产,投资规模很大,巨石比竞争对手的毛利率高出一筹,和投资过程中的速度与资金成本也是分不开的。

1999年中国化建(中国巨石前身)上市后,2.1亿元募集资金中有超过1亿可以用于巨石发展。巨石决定建一条1.6万吨无碱玻纤池窑拉丝生产线。按一般进度要18个月,但张毓强希望8个月就完成,2000年5月打桩,年底前点火投产。他和董事会签下项目责任书,将项目分解为14个子项目,层层落实。最后在12月20日点火。由于节约了时间和引进设备时精打细算,工程投资从预计的2.5亿元降到1.98亿元。而之前一家国企的1万吨池窑项目,对投入已经抓得很紧了,也花了4.5亿元。

巨石较早和央企进行混改,在获得银行贷款支持以及上市、增发方面,带来了很多好处。2015年中国巨石在A股增发募集资金50亿元,用于埃及项目、国内生产线技改以及偿还银行贷款。2014年巨石的财务利息支出为7.7亿元,增发完成后财务利息支出降到4亿多元,减少了40%多,大大降低了财务成本。

心法之五:制造业成本的降低离不开全员支撑的系统竞争力

2008年1吨玻纤的成本平均是4000多元,现在所有要素成本都增加了,如一线员工工资增加了两三倍,电价也贵了很多,但巨石通过成本管理,不仅消化了上涨因素,成本还下降了不少。除了有规模优势外,主要是因为巨石从原材料到物流所有环节都自主掌握,自己设计生产线,可以输出全套技术工艺,也可以根据客户需求改造生产装备,在各个环节上都没有短板。这种系统竞争力背后,是全员投入、全员参与、全员发挥能动性的文化和制度。

巨石有一套“增节降”体系。最早是鼓励职工小改小革的激励措施,后来发展为涵盖了创新、增收、节支、降耗、减损、节能、减废、减排的全面创新体系,运用目标管理、项目管理、品质管理、持续改进等基本管理方法,通过逐年环比、月度考核、年度兑现等激励约束制度,协调各级企业、各个部门、各类工段持续开展。“增节降”的项目申报面向所有员工,每年大大小小有500项左右,1/7到1/8的员工可以获得奖励。

巨石每个月都与竞争对手对标,从销量、价格、技术等几百个数据全方位对比分析。巨石内部的子公司之间、子公司与总部之间、海外公司与国内公司之间,也进行对标,比学赶帮超。

通过对标改进和挖潜创新,巨石的熔化率从早期每平方米1.5吨/天做到了每平方米3吨/天、3.5吨/天,现在正向4吨的“不可能的目标”前进。玻纤行业的劳动生产率,美国算高的,一年人均产量100吨,而巨石三分厂可以做到300吨。智能化的六分厂目标是390吨。巨石拥有80万吨产能时有1.1万人,现在接近200万吨产能,还没有当时的人多。张毓强说:“讲到最本质的东西,就是员工的工资要涨,但每吨纱的人工成本要降,一涨一降,这个剪刀差怎么解决?这是巨石管理中最大的强项。”这又涉及到自动化、智能化、精益生产等减少对人员的数量依赖的问题。

下篇:收益篇

成本竞争力是中国制造的核心竞争力。但单有成本优势,并不能确保在全球市场获得领先的份额。如前面所说,企业的本质是创造顾客,是创造顾客价值。顾客肯定希望购买的价格便宜,但这不是唯一因素。

心法之六:收益和质量的稳定性(开机率)高度相关

规模经济的好处是降低成本,但需要一个前提,即这种规模是有效的,产品质量没有问题,又便宜又好。池窑投资的一次性资本支出很大,固定成本占比高,且停窑容易造成耐火材料等资产的损坏,再启动需要3个月烤窑期。所以玻纤企业轻易不选择停窑,都是一年365天一天24小时运转。

1994年巨石的8000吨中碱池窑拉丝项目在行业里放了一颗“卫星”,引起轰动,但投产后有两年时间其实非常辛苦。张毓强说:“投产看起来是好事,但如果投产后出不了好产品,还不如不投产,因为一上马就停不下来。”当时最大的问题是作业效率低,也就是成品率低,废丝多。今天巨石的成品率基本在95%以上,有些分厂可以达到98%,废丝极少,但当年成品率最低时只有50%。

作业不稳定是一个结果,实际受很多因素影响。比如原料,要熔化出高质量的玻璃液,各种玻璃原料的化学成分、颗粒度和含水率三大指标都必须稳定,具体又牵涉到叶蜡石、石英砂、石灰石、硼钙石四种大料,萤石、芒硝两种小料。有的原料质量稳定,有的成分则有波动,有的要在堆场或库房均化,使用时还要注意它易吸潮,接触空气时间不宜太长。最初巨石只是笼统地掌握了原材料的知识,原料来了,把几个主要元素检测一下,觉得符合主成分要求,就过关了。突然作业不好了,谁也不知道是原料问题还是配比问题,今天好了明天可能又不稳定了。经过一两年,巨石才用玻璃的氧化还原系数、微量元素含量、矿物结晶情况等更专业的指标,实现了对原料的质量控制。这时才真的掌握了规律。

心法之七:收益来自客户,企业家应该是企业的第一营销官、头号销售员

“客户给企业发工资,企业才能给员工发工资,所以必须高度关注客户与市场。”这是张毓强的一句口头禅。他大量时间都用于跑市场,对客户问题高度重视,对客户提供的商机牢牢抓住。

1996年,巨石出口到美国的产品遭到退货,张毓强由此领悟到“所有影响客户体验的问题都是质量问题”。例如,玻纤生产中有个烘干环节,水分要烘干到0.2%,然后装入集装箱。美国客户投诉说,打开集装箱,所有装玻纤的塑料袋里全是水。赶紧分析是不是集装箱漏水了?发现不漏。自此每个集装箱来装货,都用高压水龙头冲,看漏不漏水,不漏才发货。结果发到美国,塑料袋里还是有水。

张毓强说:“产品本身好好的,烘干后的水分是0.1%以下,怎么会有问题呢?一路排查,最后发现产品下面有个托盘,是木头做的,40公斤一个。我说你们把木托盘拿到烘箱里去烘。烘了12个小时拿出来,发现托盘的重量是20公斤。还有20公斤去哪里了?是水,蒸发掉了。夏天把货装进集装箱,这个闷罐子里非常闷热,装玻纤的木托盘里的水蒸气挥发,没地方去,全部积在塑料袋里。”把这个问题以及其他一些问题解决后,出口又恢复了。

恒石纤维基业公司是中国制造业单项冠军示范企业,海外销售占比超过60%,占全球风电基材市场的28%。风电叶片70%的材料是玻璃纤维,其余是树脂和黏结剂等。恒石最早是一家美资企业,生产豪华游艇的船体用玻纤织物,因为一直亏损卖给了张毓强。张毓强洞察到国家在2002年出台了风力发电的税收优惠政策,认为风电是趋势,就力主恒石往风电材料发展。但他最担心起点不高,一旦将来风口来临,行业就会“一窝蜂”上项目,进入“红海”。

这时,丹麦的风力发电机制造商维斯塔斯到中国找供应商。以当时恒石的设备和条件,离维斯塔斯的要求非常远。但张毓强说,“我们要扬长补短,不惜代价,抓住机会,我们有玻纤纱的资源,缺的是做风电布的设备,只要引进最先进设备,就不怕达不到他们的要求。”维斯塔斯派人和张毓强的团队讨论了两天,整整20个小时,把所有要求一一列明。恒石斥巨资从德国引进设备,通过技术开发和改造,生产出了与国外厂家质量相同但性价比更高的产品,并通过了维斯塔斯的严格认证,从此走上康庄大道。

无论是解决问题还是发现商机,只要紧紧和客户在一起,就有办法和出路。

心法之八:收益来自技术创新和产品结构创新

说到创新,人们往往理解为产品高端化和附加值提高。但事实上,创新的含义要丰富的多。

巨石是中国玻纤行业第一个敢于自主研发高性能玻璃配方的企业。国际玻纤行业用的大部分拉丝原料是E玻璃,E玻璃配方中有一种重要材料是硼钙石,要从土耳其进口,一吨400多美元,一吨玻纤产品要配百分之十几的硼钙石。需要大量外汇,还有汇率风险。巨石2008年自主研发出了E6玻璃配方,使原来一吨的配合料成本从1300元降到500元,不仅可以降低配合料进口比重和配合料成本,而且提高了产品强度及耐腐蚀性能,在E6这一全新平台上还可以为不同客户提供全新的解决方案。

玻璃配方技术突破后,优化了巨石的产品结构。基于E6配方开发出来的抗变形能力很强的高强高模产品(如复合绝缘子用纱)在市场上大受欢迎。2009年,巨石高端产品的比例从原来的5%提高到15%。

在降低成本的同时还能提升产品的附加值,把“成本领先”和“高价值创新”这两种迥异的竞争战略结合在一起,既实现了总成本领先,又实现了高价值的产品结构,在竞争中取得压倒性优势。这是巨石特别了不起的地方。

总结:从企业家精神到全员创新文化

早在十年前,张毓强就被《福布斯》中文版评为当年“中国上市公司最佳CEO”,当时介绍他的文章《玻纤长跑》是这样开头的:

“每天早上6点,张毓强都会准时出门长跑5公里,即使阴天下雨、出门在外也不例外。他今年54岁,坚持长跑已有12年,习惯于在这项枯燥而乏味的运动中寻找做生意的灵感,很多重大决定都是在清晨中跑出来的……”

去年8月我和张毓强去埃及参加巨石埃及公司年产20万吨玻璃纤维生产基地投产典礼。从上海飞迪拜转机的三个多小时,我看到他在航站楼里健走,这头到那头400多米,再从对面绕回来,一圈800多米。他快走了一个多小时,七八公里的样子,完成了锻炼任务。

在《新工业时代》发布会上,复旦大学管理学院院长陆雄文教授问张毓强,每天处理那么多事,都要快速反应,如何保证决策的准确性?他说,每天一个人快步走差不多两个小时,一年就是700多个小时,很枯燥,脑子里就想企业的各种事情和情景,假定发生了什么事,该如何处理。“每天接到的问题,差不多脑子里都想过了。”

坚持锻炼和思考只是张毓强个人魅力的一种折射,但的确让人感到,企业家是特殊材料锻造出来的。

而张毓强最大的魅力在于,他把巨石、振石打造成了人人热爱企业、人人自觉奋斗、人人参与创新的学习型、创新型、奋斗型组织。企业家的职能是创新,张毓强的最重要的创新是“关于创新的创新”。他以人为本,创设了包括项目管理、项目运行、成果转化在内的一套完整、流畅、高效的全面创新体系,涵盖了旨在面对未来的重大创新项目(科技创新、管理创新、技术难题),旨在提升当前管理和技术进步的一般创新与改进项目,以及实现局部完善与优化的合理化建议这三个方面,将创新普遍化、日常化,变成企业的一种基本存在方式。

最后做一个总结:

在中国大市场,通过资源集中,可以发挥市场的规模优势,加上民企精打细算的管理,能够带来显著的成本优势;

越是充分竞争和参与国际竞争,接受国际客户检验,越是能够倒逼企业提高产品质量和服务能力;

而企业家精神驱动的全员参与管理和创新的机制和文化,则是不断超越自己、追求极致的根本保证。

这像是“三级火箭”,分别对应着做大、做强,以及成为伟大的企业。当所有人心往一处想,劲往一处使,力出一孔,就能攻坚克难,应对任何挑战。

中国制造业是一部博大精深的大书。优秀的企业家们一方面在成本上追求最大限度的合理化,一方面通过可靠、顾客至上和富有创新的产品与服务,力求创造收益的最大化。

在全球经济风云变化的今天,中国制造业也遭遇了许多困难和挑战。但支持制造业做大做强、做优做精,应该继续成为全社会的共识。

对中国制造业来说,更艰巨的路在前面,更大的辉煌也在前面。

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