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前华为COE:把复苏之前的痛苦,当成一种蓄能

产业综合新制造综合
笔记侠
2020-03-22 · 09:40
[ 亿欧导读 ] 坚持反脆弱
风能 能量,制造业,灵活用工,疫情

本文转载自笔记侠(ID:Notesman),原文作者冉涛,前华为全球招聘团队负责人、华为第一批COE专家、华为HRT变革流程项目组长。


疫情期间,各行各业呈现出一种“冰火两重天”的经营状态:有的行业异常火爆,有的行业跌入冰点。、

因此,疫情之下,一方面寒冬刺骨,一方面又有众多机会涌现。

热点行业:机会多还不够,还要快速抓住机会

新零售、在线教育、医疗器械、快递和物流等行业,全都迅速火爆。但问题是,热点行业如何才能快速抓住发展机会?

火爆的同时,热点行业也面临着两大挑战:招工难和防护难。

第一,招工难。业务的火爆导致这些行业的工作人员数量严重不足,但是短时间内,又难以招到合适的人。

第二,防护难。如物流行业、公共交通行业,这些行业受疫情影响,均已变成高危行业,特别是疫区的工作区。因此,如何有效降低员工感染风险,是个重大问题。

1.灵活,更能反脆弱

关于招工难的问题,我最近观察到:盒马鲜生、步步高、京东等企业,都在招聘歇业的餐饮企业的员工,到自己公司上班。用标准用语表达,这叫做“灵活用工”。

华为在2009年就开始研究全球的各种用工方式,其中就包括灵活用工。我认为,未来十年,灵活用工会成为中国人才供给方式、用工模式上的一个最大变化。

它存在的基础,就是企业在经营中存在淡季和旺季。比如春节是传统餐饮业的旺季,黄金周是旅游业的旺季,双11是电商行业的旺季,旺季时企业有较多的用工需求,但是在旺季过后的淡季,企业就没办法按照旺季时的用工方式继续保留大量员工。

所以一旦过了旺季,企业就会迅速把员工数量释放出来,这个时候就需要灵活用工。

在这次疫情期间,共享员工就是灵活用工的一个变种。很多员工因为疫情而没有办法回到一线城市复工,但他们又需要赚钱养家,于是,企业和企业之间就按照市场需求,自行调配人力,让这些员工先到就近企业上班。

这个方法能够有效解决一些难题,希望疫情之后,在灵活用工方面,国家能出台相关的法律法规,鼓励企业采用更加灵活的人才供给方式。

特殊时期要有特殊的做法,人力的灵活调剂,对经济发展有很大帮助。更重要的是,这种现象想要传递出一个信号,希望政策能多多为企业创造活下去的基础。

过去,尤其是在较发达的城市里,餐饮业非常发达,但是这次疫情,让整个餐饮业都冷却下来。但实际上,消费者只是把对餐饮业的巨大需求转移到了商超行业。

由于没法出门,消费者们只能自己在家做饭,这当然就增加了其在商超企业中的购买。但是,消费者也不能去超市,所以以盒马鲜生为代表的新零售企业也就从中崭露头角。

2.顺应趋势,是最好的防御

除了灵活用工,热点行业还必须密切关注一个现象:在线化、数字化的大趋势。

不要等到危机来了才做准备。我建议那些这次没做好准备的企业,一定要痛定思痛,在疫情过后一定要启动数字化建设,否则下一次危机仍会打得你措手不及。

抓住了机会、做好了准备的企业,一旦遇到突发事件,就能给客户带来一次强制习惯的养成。

过去很多人都去菜市场买菜,现在菜市场封闭了,大家就被强制养成了在线下单、送货上门的习惯。这种习惯一旦养成,会给整个行业带来变革。

包括学生的学习习惯,如果在线学习要一直持续到四月份的话,那么对于今年六月份的高考,高三学生也只能以在线学习的方式备考。这样一种习惯的养成,无疑也为在线教育行业带来了巨大变革。

每个人、每个企业,都必须“触网”,将数字化转型作为发展方向。这就是危机带给我们的最大启发。

冰点行业:转危为安,要解决好3大问题

再谈谈冰点行业。旅游、交通、餐饮、制造业等行业,由于客户需求被高度限制,再加上现在无法开工,所以出现各种产能问题、现金流问题。

在这种复杂的情况下,这些冰点主要面临3类巨大挑战。

1.先活下去,才是硬道理

冰点行业最大的危机,就是能否保证三个月(二月份到四月份)的现金流,这三个月的现金流决定了企业能否活下去。

这三个月的现金流,不可能全部用来发工资,还要预留足够的采购资金,否则等疫情过去之后,各个公司都没有现金,相互欠账,这同样是场灾难。

 当然,国家最近紧急出台了扶持中小企业的金融政策,我相信这些政策能够发挥作用,但企业还是要具备自救的能力,做好现金流的统筹。

很多中小企业的抗风险能力都偏弱,好一些的企业可能会留有三个月的现金流,差一些的企业就连三个月的都没有。

 有的企业年前刚刚发了奖金、分红,资金存量都处于较低水平,加上现在又没法复工,可谓进退两难;也有的企业本打算抓住春节期间的商机,都已经做了大量的物资储备,准备在春节大卖,结果却因为疫情而损失惨重,例如电影行业。

 2.理解和信心,是解难的良药 

疫情期间出现的劳工纠纷也是个问题。有些地方政府为了保障劳动者就业,做出了一些保护劳动者的动作,但是保护过度。

 事实上,企业和劳动者之间是一个平衡的关系,如果过于保护劳动者,甚至要求企业在疫情期间给员工发两到三倍工资,企业很容易会撑不住。假如企业都倒闭了,那还何谈保障就业?

 企业和员工不是对立的,而是要同舟共济,大家要共同抵御住这次疫情危机。

 当然,目前各地政府也开始释放出积极的信号,出台了众多优惠政策,比如部分园区减免房租,或者减免物业费,这就表示出政府会和大家共度难关。

 每个行业都要规避劳资方面的互相伤害,共克时艰。举个例子:

 企业可以向员工承诺不降薪、不裁员,如果到了三月份,疫情仍不见好转,依然无法复工的话,再采取暂时降薪的方式。 

并且,降薪时,中高层拿一半工资,基层员工拿六折到八折的工资,要先保证中流砥柱“活下来”,企业才能有未来;

假如到了四月份,仍无好转,则继续降工资,所有人的工资都打五折,这样企业还是能生存下去。

企业深知员工有自己的困难,要交房租、贷款等等,但是大家也要想想企业的困难。艰难时期,员工和企业之间要加强沟通、认真沟通,大部分员工还是能够理解企业,和企业站在同一立场的。

 我想强调,非常时期要用非常之法,活着是最大的道理。中小企业一定要活下去,这才是对员工最大的负责,才是对社会和国家最大的贡献。 

相信当疫情过后,只要企业还能够活着,一切问题都可以解决。 

3.善于蛰伏,才能为复苏蓄能

首先,企业要组织集体学习。 

不能成天在家里坐着,等疫情过去,企业应该组织员工,利用难得的宝贵时间,进行集体学习。 

年前,很多企业搞了年会,员工的心早就浮躁了,现在正好可以把大家组织起来,反思总结一下在过去的工作中存在哪些问题。

 企业也要盘点清楚疫情之后自身行业将会发生哪些变化,然后尽快调整策略。预测模型也会发生变化,千万不能死守着过去的预测模型,这会直接导致一连串的利润问题、库存问题,甚至是生存问题。

 其次,企业要建立导向冲锋机制。

疫情过后,全行业肯定都想要快速抢回今年一季度的损失,在这样的状态下,企业应该提前建立一个导向冲锋的激励机制。要让员工做到“主观上为自己挣钱,客观上为企业挣钱”。 

把这个机制建立好,让员工在家办公也有动力,即使没有复工,员工也会关注客户需求,思考自己能帮客户做哪些事情等等。

客户是企业发展的根本,关键时刻更不能忘记客户需求。服务好客户的前提,是让大家有干劲去做好服务。导向冲锋的激励机制必不可少。

 第三,企业高层要梳理公司的战略。 

过去,老板和高层们天天都在往前冲,天天都在打仗,但是现在要利用时间,老板带着高层一起停下来,找找问题,看看差距,思考下未来3-5年的战略,以及今年的复苏行动该有怎样的计划。

如果高层们不去思考这些问题,或是思考得不清晰,那么疫情过后,你的企业也无法挽回损失,更无法发展壮大。

 经常有客户问我:“大家都在向华为学习,到底要向华为学习什么?”

我说,大家可以从3个方面,认真找找自己和华为的差距: 

一是华为用了30多年,就强大到值得令特朗普举美国全国之力进行打压,虽然这是件坏事,但这说明华为的业务做得就是好;

二是华为在To B和To C领域都非常成功;

三是华为的文化建设做得好,员工能感受到公司是和自己站在一起,共同奋斗的。

 疫情来临,但冰点行业不必过于悲观,这个冷却的过程实际上是“蛰伏”,是为了将来的发展蓄势。《易经》所说的“潜龙勿用”就是这个道理。

 在逆境中就要蛰伏,但不是什么事都不做,而是要做好当下该做的事情、能做的事情。 

疫情时期虽苦,但冰点行业不必过于悲观,这个冷却的过程实际上是“蛰伏”,是为了将来的发展蓄势。《易经》所说的“潜龙勿用”就是这个道理。

在逆境中就要蛰伏,但不是什么事都不做,而是要做好当下该做的事情、能做的事情。

透过疫情看自身 

虽然疫情让很多企业陷入困境,但辩证来看,疫情只是外因,企业更应该通过外因看内因,找到自身在管理上的不足。要反思4种能力——

1.管理能力 

企业要痛定思痛,思考自己的管理是否专业化。比如上面讲的现金流统筹管理、从技术到生产的全业务链管理,是否都做到位了。

以制造业为例,制造业企业中有一种情况,技术人员本来就不多,但大家仍然相互提防,担心自己的技术被别人拿走了。如果制造业企业想实现全流程的打通,就必须解决这些问题。

 2.交付能力

疫情过后,企业必定面临强交货周期,如何去抢关键物资?如何去抓核心点? 

在交货周期中,有一点很重要,就是要看关键器件的采购供应周期。到底是多少天的交期,要制约关键器件的交期。

 知道了关键点,就能做好平衡,而不是简单地一刀切。完全不留库存是不行的,一定要找到平衡

如果出现快速反弹,将会是一个好机会,只要你能比对手反弹得更快更好,那么原有事物市场格局就会改变。

 随着疫情之后各种需求的全面爆发,企业能否抓住市场需求,也是一次重大的考验。 

3.质量管控能力

 质量问题很重要,尤其是在制造业,因为质量有问题的产品一旦流向市场,就会导致很多负面影响。

 我有一位制造业的客户做得很好,他的经验是,做好原材料检查,如果发现原料不合格,先不着急退货,而是直接把供货商老板叫过来,让供货商老板把货领回去。 

这招看似简单却很有效,老板亲自把货领回去,回公司后就会严厉批评相关员工,于是员工就会开始想办法解决这个问题,下次不能让老板丢人,原料的质量也就得到了很好保障。 

可见,再简单的办法,只要行之有效,就能解决问题。 

4.销售能力 

疫情之后,销售的仗怎么打?华为有句话叫:用确定性的管理,应对不确定性的结果。 

也就是说,销售结果是不确定的,不能只依靠几个销售人员,万一他们都没业绩,公司的业绩就没有了保障。

 企业要通过管理找出规律,形成自己的销售打法。然后,销售人员按照这套打法执行,通过对确定性的几个关键动作的达成,来保证销售工作是大概率能成功的。 

解决销售问题时,有3个关键指标—— 

① 目标客户的覆盖率 

不管是互联网的客户,还是传统线下的客户,也不管是To B的客户,还是To C的客户,围绕企业自身的目标客户池,先要检查一遍,销售人员到底是否跑到了目标客户;然后,再看他们是否触达到了关键决策人。

假如你的公司是卖服装的,你想要做C端,那么你的关键决策人肯定不是男性,大部分男性自己的衣服都是老婆给买的,所以触达到女性才能脱颖而出。

② 产品的转化率

这点很重要,比如今年你计划开发100个客户,如果你的产品转化率只有1%,那就意味着你需要覆盖10000个客户池子,才能成交100个客户;同时,如果1名销售能够覆盖100个客户池子,那你就需要100名销售。

但如果你的产品转化率能提升到10%,那么你只需要找到1000家目标客户,就能成交100个客户,而且,你只需要10名销售。 

很多企业在从0到1时,都是靠着一款产品做起来的,这时候有些老板会产生出一种对产品的惰性,认为自己只要多找几个销售,越使劲去卖,生意的规模就能越大。 

这个逻辑根本就是错的,核心问题是你的产品是否具有竞争力,产品不迭代,还想要更多的客户去去买,那是不可能的。所以,好的企业都会专注于把产品做好。

 当产品具备足够的竞争力时,企业就能用10个销售搞定原来100个销售的工作,这能节省巨大的成本。仅从算账的角度来看,花精力放在打磨产品上,也是绝对有帮助的。 

③ 交付满意率 

有的企业把产品宣传的挺好,展示的也挺好,最后却不能按时按质按量地交货,这无疑会给企业造成很大损失。

因交货问题而导致退货,是电商企业最害怕的事。比如一家卖服装的电商,双11时通过高超的图片处理,让产品看起来很美,进行了销售,虽然销量上去了,但是消费者拿到手后大失所望,由于产品和图片差异太大,消费直接选择退货。这样一来,商家不仅是白忙一场,甚至还有亏本风险。

所以,要让消费者交付满意,商家才能让钱落袋为安。

以上是我的分享。疫情当前,不是喊着口号就能挺过难关的,而是要从每个行动开始,做好能做的事、该做的事。

好好利用这段时间做足准备,保持旺盛的精力,蓄势待发。这样,在疫情过后,我们才有能力迎接美好的未来。

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