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梁宁:站在2025,看今天的“概率化生存”

产业综合
正和岛
2020-03-26 · 18:09
[ 亿欧导读 ] 5年不遥远,其实未来就在眼前。
生存,概率化生存,贪婪者,懒惰者,胆怯者 图片来自“123RF”

编者按:过去的生存法则已彻底失灵:基础设施变了、协作模式变了,“他人利益”与“自我发展”的关系也变了,究竟是要继续逞英雄,还是学会“概率化生存”?“生”和“死”,成为当下企业家和创业者们绕不过去的话题。

文章转载自正和岛,经亿欧编辑发布,供业内人士参考。


01

生存基础,已深刻改变 

14亿人在将近2个月的时间,闭门不出,依靠互联网获得信息、购买食物等生活物资,以及进行娱乐和情感交流。多年之后,我们一定会多次回想起今天这一幕。 

就好像今天的我会想起1999年的时候,那个“72小时网络生存实验”。 

1999年,北上广三个地方,每个城市找了4个志愿者,一共12个人,把他们关在酒店,只有硬板床和水,大家需要通过互联网获得食物以及改善生活环境。 

当时媒体对那次实验得出的结论是:依靠互联网不能生存。事实上,到了第二天,有人已经26小时无法在网上买到任何东西,饥饿难忍,退出实验。 

从20年前12人的网络生存实验,到今天14亿人的网络生存实战,这个变化发生的背后,是我们生存的基础设施变了,协作模式变了,文化也随之发生了变化。 
最早,我们在漫长的农业社会,协作规模是自给自足的小农经济。因为生存模式决定文化,所以我们几千年的文化是熟人社会,是集体主义的,又是充满弹性的。 

接着,我们开始建设工业和现代化的基础设施。与此同时,由于工业社会是快速聚集的陌生人之间的协作,我们的文化也过渡到尝试依靠契约,遵守规则的文化。 

但是,我们还没适应工业社会的文化,互联网浪潮就启动了。我们与世界同步建设信息社会。聊天、商品、交易等信息在过去20年里,依次被上传到云端的服务器,并越来越结构化、可运算。 

于是,在这次疫情的极限场景中,我们看到了:信息的流动变了,城市的枢纽变了。 

以前小区的信息枢纽是大妈广场舞俱乐部,公司的信息枢纽是办公室的饮水机或者吸烟区,现在变成了一个个微信群;以前城市的枢纽是地铁站和shopingmall,现在变成了外卖小哥。 

很多人在关心疫情何时过去,好恢复生产生活。但是,“恢复”这个词不对,也许用“迭代”更适合,因为—— 

疫情结束,我们也不会回到2019的生活。我们已经处在了AI社会的史前阶段,下一步,历史的潮流只会向前。 

曾鸣先生对AI社会有个描述,说是人与AI的协同进化。他认为,未来有竞争力的商业企业都必然具备“数据智能”与 “网络协同”的双螺旋DNA。 

在这次疫情里,我们都看到了这个双螺旋DNA,看到了更多的信息被共享、被上传、可运算。比如,大数据可以快速锁定一个人是不是曾经在某个公共场所,与一个确诊者有过15秒钟的接触。 

农业社会,每个人都熟悉;工业社会,每个人都陌生;今天,每个人都在变透明。 

今天,一个弱小的“节点”只要找到合适的动力,就能够利用互联网快速进行信息对齐和资源对齐,建立巨大的协同网络。例如,这次疫情中,顺丰速运武汉分公司快递员汪勇去帮助他人的时候,发现全社会都会来支持他。 

这是今天的一个极限场景,但也许会是20年之后的某种社会常态。 

未来把自己预演给你看,我们应该从中得到启示。 

02

贪婪者懒惰者胆怯者

格局不同,结局不同 

疫情之前的半年,股市有一波大幅增长。很多按照过去5年的定势,继续满仓腾讯、茅台的人,踏空了。 

意外地,美国的特斯拉暴涨,中国的半导体概念股也猛地爆发。 

特斯拉市值为何超越波音?波音是工业企业,而特斯拉是“工业+智能”企业。如果没有投入智能的部分,资本市场对特斯拉不会有如此之高的期许。
2018年,寄托美国股民希望的企业是苹果、Google、英伟达;寄托中国股民希望的企业是茅台、榨菜、片仔癀,我为此感到痛苦。 

这一次,半导体概念股集体飙涨,虽然依然是工业范畴,我还是很高兴的。 

从此中国人的财富视野里,除了茅台、榨菜,还有芯片、半导体。这真是我们民族集体记忆中的一个旗帜性事件,对未来影响深远。 

可是,疫情导致经济活动暂停,随之而来的是股市暴跌。特斯拉本来都快1000美金,无数朋友哀叹买不起,突然它几乎打了个对折,500美金了。 

你怎么看?以及打算怎么办? 

市场上所有的股票都打折,你持有的资产也打折。你受伤,惊魂未定,但是又有了一次重新入场的机会。 

这与企业给你的打击和选择,本质是一样的,其实都是未来把自己预演给你看。关键是你计划怎么办? 

华尔街有一句谚语:“牛赚钱,熊赚钱,只有猪羊被宰杀。”股市的牛、熊都是大家很熟悉的概念,而华尔街另外两个象征性动物,猪和羊,很多人都不了解。 

猪,代表的是贪婪者,或者一厢情愿的懒惰者。 

贪婪者,持有超过自己承受水平的头寸,满心满意地认为市场会按照他们的预期发展。但是,只要市场稍微有一点与预期相背离的波动,他就立刻承受不住,只能割自己的肉给别人。 

懒惰者,没有清晰的目标,只想着搭上增长的大船就此高枕无忧。当趋势已经发生变化,他们仍视若无睹,还在等增长。

放在股市,他们就是死也不斩仓的人,在等待下一次牛市,等钱再回来。 他们不会看一眼,有多少股票从2015年6月到今天,市值已经跌掉80%以上。不是某次突发灾难,而是这家公司早已不在时代的趋势上。
羊是短视者和胆怯者,今天听到了这个消息就去干这个,明天听到了那个消息就去干那个,一旦有风吹草动就立马改变。于是,他们被牛和熊赶来赶去,只会“咩咩”叫着抱怨哀叹。 

站在2025看今天的生死进退,我们需要分辨,哪些是因为疫情暂停的,哪些是将被时代彻底淘汰的,然后再制定当下的行动策略。 

如果我们看清楚了哪些代表未来,当前周期里的股市下跌、资产打折,都是机会,今天各公司收敛业务、裁员,也都是吸纳以前拿不到的资源的机会。 

03

盲目地逞英雄,是不负责任的行为

很多人爱看《孙子兵法》,知道里面讲了很多“如何胜”的策略。 

但是,我更推崇《诸葛亮兵法》中“善败者不亡”的说法。败是一仗输了;亡,是所有的筹码都没了;善败,就是在一个局面里,如何下撤,保留关键筹码。

这次疫情引起了消费暂停、生产暂停,进而产业链上下游卡壳,全球协同网出现断点。疫情被控制后,复工生产、再构协同、重建消费这些都需要时间。 

我们要有思想准备:这次疫情对经济的影响,有可能会持续12个月以上。

有三个参照,一是2015年的韩国MERS疫情,旅游行业大约用了3个月来恢复;二是2003年的非典,旅游行业大概用了6个月来恢复;三是2008年的金融危机,市场用了1年多时间来消化和复苏。

如果只是1-3个月的暴风骤雨,我们也许可以生扛一下。但如果是非常寒冷的几个月之后,有1年的时间都没有充沛的雨水,那绝大多数创业者是不是该考虑一个“退”字了? 

之前,创业多半谈“进”,因为“退”和“失败”是羞耻的。今天,我想跟大家认真谈这个话题。 

每一条增长曲线,远看是增长,微观看却是由“生死进退”四种状态拼接成的。就好像一支很牛的长牛股,我们微观看,它的每一周、每一天、每一小时其实都充满了起起伏伏。 

对于企业来说,我们今天就像在一个熊市里,面临整个市场下撤,做要不要斩仓的决定。资源有限,我们要对业务进行取舍,要对人进行取舍。 

1.业务的取舍 

你的企业活着是因为有人需要它活着,而不是你一厢情愿的努力。 

在当下要让企业活着,其实需要付出更大的管理心力和团队努力。决策者应该考虑,让你的兄弟们饿着肚子拼命,有什么长期价值。 

今年2月,有一个知名旅游企业直接清盘了。我觉得挺明智的。因为它做的不是有技术积累效应的事,而眼前严冬很长。 

以最快的速度倒下,保留资源,是“退”的正确姿势。 

退是很难做的决定。就好像股票斩仓一样,它不但要认掉损失,而且是一种自我否定,是对相信你的人承认自己无能为力。 

很多原来做到总监、副总裁这样级别的人出来创业,前两年基本上都会遇到挫折。原因是什么呢? 

因为这些人原来在职场,进步靠一个“勇”字。遇到困难别人退了,他们死扛不退,从而得到了领导的赏识,改变了自己的层级和事业。 

这种曾让人在企业里出头的做事态度,到了创业时,未必是对的。
创始人不单是任务的执行者,更是决策制定者,是时机的判断者,是势能的捕捉者。你需要决定,你苦苦坚守的东西是否有长期价值。如果不是,还是撤下去找一片好打地方。 

大势比什么都大。“认为自己不行”其实是明智的做法;盲目的勇敢和逞英雄其实是不负责任的行为。 

2. 人的取舍 

对于人,需要有2个考虑: 

第一,你能想象与这个人再合作5年吗?巴菲特说他对股票的态度:“如果你不想持有十年,就不要持有一天。”  

第二,能力强的人与负责任的人,你更看重哪个?我做过调研,结论是负责任的人。 

每个组织都是一个共同体。共同体的维系靠什么?靠感情?靠利益? 

更重要的是“责任”。一个共同体能持久捆绑,是因为大家愿意承担共同责任。比如,对孩子的共同责任是维系家庭这个共同体很重要的部分,甚至是核心。 

经济下行,撑不住的就会向市场释放资源,活下来的就会拥有更多、更丰富的资源选择。 

一流的高手,选择与负责任的人为伍,坚持有长期价值的事。 

04

未来5年,是“概率化生存”的年代 

在这个熊市中斩仓撤退,每个人都伤痕累累,还有很多人都希望对方割让更多的利益给自己,永不满足。 

这时候,我们要来谈“系统正义”,也就是组织的善恶。 

什么是善?什么是正义? 

就是能够容纳别人的利益,同时带动系统进步。 

这次受灾最严重的是旅游行业,我就举2个龙头企业的例子。 

首先是携程。它在1月24日启动1亿元重大灾害保障基金,为用户先垫付退款,或直接替用户承担了损失。在必然的损失面前,携程保全了对用户的信用。 

赔完之后,再联合大大小小的供应商,一起去找酒店等退订金。携程以自己的龙头地位,捆绑产业链,让大部分供应商可以活下来,等待复苏。 

通过分担风险的方式,降低损失,同时最大化系统的执行力,这当然是善举。 

另外一个行业龙头美团的举措,虽有争议,但也是善。 

这次疫情中,美团新吸纳了7.5万个快递小哥入职,与此同时,并没有按照餐馆商户的诉求,降低平台费,坚持将80%的平台费结算给了快递小哥。 

降低平台费,让餐馆多点喘息,当然是善,就好像万达免一个月房租,大家都高兴。但是,这个动作,没有产生行业增量。 

美团把有限的资源,用来强化枢纽,导入更多的流量,让整个生态有更强的、对抗漫长寒冬的能力,有长期价值,这当然也是善。前面说了,疫情里,我们发现快递小哥成了城市的枢纽。 

在下撤时,所有人都受伤,每个人都没有安全感。被人骂是必然的。 

对于一个商业企业,“善”不是我把自己身上的肉都割下来给你,我自己不活了。善是可以容纳弱者的利益。所谓“仓禀实而知礼节”“有钱所以善良”,是因为有资源的人相对有更多的空间,可以容纳别人的利益。 

但是如何处理“容纳他人利益”和“自我发展”的关系? 

做法是:可以容纳弱者的的利益,同时带动系统进步,带领一个更大的群体向前。 

所以,美团没有降低平台费,把收入用来吸纳更多小哥入职,解决7.5万人的就业,让城市的中枢更健壮,这也是商业善举。 

再谈创业者个人,就是概率化生存。 

员工只需要和老板做交易,而创始人是在和真实世界做交易。 

世界永远是不确定的,不信你看看股市。所以,每个创业者都需要有交易员的思维,就是没有什么是确定的,一切都是概率。 

练习在概率里生存。其实,每个决定都有做对、做错两个概率,与你预期一致,或与你预期相反。所以,要不断地建设自己的安全网。 

前面说,携程有重大灾害保障基金。这个基金不是临时起意,而是成立于非典后的2005年1月。 

这是一个行业龙头应对不确定的保护网。15年来,这个基金每年平均启动10次,包括2017年“九寨沟地震”、2018年“台风山竹”、2019年“斯里兰卡爆炸”;每年平均为百万级用户承担超过1亿的损失。 

有多少创业,不是方向没选对,而是没有建设保护网,一次下跌,就被击穿了。 

小结一下“退”的动作: 

1、所谓的增长,就是生死进退;没有战略支撑的选择,都是机会主义。5年之后,机会还存在吗?宿主还健壮吗?5年之后,你的企业里有数据智能和网络协同吗? 

2、没有人能面面俱到360度人人说好。只要能够容纳弱者的利益,并带动更大的群体发展,这就是商业善举。 

3、学会在概率里生存,明白每件事情其实都有做对和做错两个概率,都会有意外发生的概率,并且不断地建设自己的安全网。 

重创我们的是疫情,而淘汰我们的是时代。今天的我们为疫情而焦虑,为复工交流,实际上更要为时代而焦虑。 

如果能够按照计划“斩仓”,就是好的行动。 

做好计划,企业下撤,要放弃某些东西,只要你按照计划完成了,就应该拍拍自己的肩膀:我做了一个好的决定。

05

企业跨越生死,最关键的2个字 

谈完退,再谈“生死”。跨越生死线,要靠对趋势的预判,和甄别关键任务。 

再举一个旅游龙头企业的例子。同程的董事长吴志祥,2003年创办同程,做完之后,正好赶上了非典。 吴志祥在回忆中提到,在那段时间,他们几个合伙人几乎每天都在谈一个问题:要不要放弃? 

最后没有放弃,原因是他们认为非典一定会过去,中国是消费在增长的国家,旅游产业一定会起来。这是他们第一次生与死的选择。 

此后18年,同程沿着旅游电商的发展,一路迭代和生长,从B2B到 B2C,到整合艺龙,到成为微信小程序最大的旅游应用。 

接着,美团打过来了。吴志祥就想,为什么,美团可以打过来?而同程十几年了,从来只在旅游这个类目里呢?后来,他孵化了社区卖菜的同程生活。 

在这次疫情之中,同程的送菜业务飙涨。一次旅游企业的灭顶之灾,又一次成了托起同程大船的潮水。 

讲了退,讲了跨越生死线,接着就是进了。 

增长就是持续做出正确的决定,就是打破界限。 

站在2025看今天。2025年的中国是什么样子? 

一个在美国工作的朋友说,5年后的美国什么样可以想象,5年后的中国什么样就很难想象了。我觉得,他说得很好,这种争议,就是中国的成长性。 
我自己坚定地“看多”中国的未来。 

首先,我们中国的基础设施太好了。 

其次,中国人的创造性已经被激发了。看一下中国的餐厅,菜品、装修、菜单设计、服务模式,日新月异,就是人民创造性的涌现啊。 

再有,今天中国的基础设施给创新者的红利太大了。过去的创业创新,是VC驱动的、少数精英的创新;现在,每一个小餐馆、每一个品类的小商品、每个平台上的小网红都在创新。 

谁只要做对了事情,立刻会收到巨大的回报。这对中国人的激励太大了。 

这种来自创新驱动的正反馈,已经开始,且不会因为疫情而停止。 

接下来的5年,我们可以看到新消费、新供给、新协同。当然,这些背后的本质,还是那个数据智能与网络协同的双螺旋结构。 

5年不遥远,其实未来就在眼前。

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