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如何用一套逻辑搞清所有商业模式?

钛资本
2020-04-11 · 11:33
[ 亿欧导读 ] 随着疫情后新基建的开展,新一轮SaaS产业互联网的发展高潮即将到来。由疫情而激发的SaaS云应用小高峰,将演化为长期的企业IT建设标配。
商业智能+人工智能,归纳法,品牌溢价,2B领域,4B商业模式

文章来源于:钛资本,图片来自“123RF”

编者按:如何在有限时间里迅速理解一个此前并不了解行业的模式,确认新的需求和解决方案是合理的?如何快速将已经掌握的知识、经验、逻辑框架等复用到不同的细分赛道?能否找到一种更有效的通用分析方法?

文章转载自钛资本,经亿欧编辑发布,供业内人士参考。


专注早期阶段消费互联网和产业互联网方向的投资人,如何在有限时间里迅速理解一个此前并不了解行业的模式,确认新的需求和解决方案是合理的?如何快速将已经掌握的知识、经验、逻辑框架等复用到不同的细分赛道?能否找到一种更有效的通用分析方法?在投资了上百家新经济创业公司后,寒武创投创始合伙人韩冰总结了一套通用的分类分析方法。这套方法不再局限于面向企业的2B方向和面向个人的2C方向,而是把两者当中所有决策者以效率为导向,从商业目的出发,用理性思维来进行决策的商业模式都包括了进去。

韩冰,毕业于北京大学政府管理学院,拥有7年的消费品市场经验,曾担任优衣库中国的电商负责人。他于2011年进入VC行业,曾任职险峰华兴的华东区负责人,主导并且参与了100多家企业的首次融资,其中2B企业超过一半,他还同时在40多家公司担任董事。2016年初,韩冰创立了寒武创投,成立至今已经在B2B、大消费和教育等领域投资超过80家企业。

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早期创投遇到的问题

2018年开始,2B再次成为投资热点。当时,由于大宗商品交易B2B SaaS服务以及面向企业的销售等都属于2B领域,所以在分类时会遇到问题,到底什么是2B?

首先,不同的行业之间差异过大。同样是流通领域,涉及到工业品、大宗商品和农业品等等以及完成品和原材料等,之间的差异都非常大。这些2B企业所服务的目标客户体量和规模不同,导致服务形态有很大差异。

2B领域的决策者和最终的使用者之间可能存在多层关系,真正决定采购者未必是使用者。在2C商业模式下只需要研究消费者心理就足够了,2B则需要深入到行业中了解许多行业原本的生态知识。

2B行业建立认知和迭代试错的速度效率也与2C互联网不同。2C互联网迭代是以天或周为单位,而在产业互联网迭代需要更长时间、试错成本也更高,这导致发展节奏存在较大差异。

其次,不同行业流通中的生产要素、产成品、行业发展阶段以及该行业在国民经济当中所处位置等,都导致每一个细分领域都有其特殊性,很难将某一个领域的方法直接复制到其它领域中去。这要求2B投资人需要具备非常强的学习能力,能够学习开拓新的领域。

第三,由于2B门槛高,真正愿意扎进来深入了解的机构数量相对少,所以目前这个赛道的资金总量相对较少。与消费互联网相比的直接结果,就是项目受到资本追捧的速度、效果较差一些,所以其估值成长的速度也相对较慢。

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从2B到4B 

企业客户在采购产品或者服务的时候,企业家的决策相对更具有商业目的倾向,但是企业中拥有决策权的员工却是往往偏向个人使用习惯。

很多SaaS产业互联网公司需要面对两个不同的群体:一个是很理性的决策者,只关注产品能否有效地解决问题;另一个是一线操作和业务人员,他们在使用SaaS服务时往往不能极快提高业务效率,反而可能需要付出额外的学习成本、增加工作流程,导致对整个系统产生抵触。前者解决不好,就无法提高SaaS销量;后者解决不好,复购率就会降低。很多SaaS企业的局限性,就体现于此。

当然,中小企业与大型企业有明显差异。中小企业的决策链简单,决策者和使用者甚至有可能是同一个人,易于达成一致目标,且与企业自身利益高度挂钩,即偏向商业目的。例如网红直播带货、自媒体大 V 和 KOL,以及快递和出租车司机,他们虽然是个人行为,但是使用同一个平台,完全从商业目的考虑而不是从自己舒服使用的角度去考虑。

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用企业或个人的标准来区分2B企业时,企业特点较复杂、难以归类。当用关键决策人的目的是否出于商业目的来区分2B企业时,不管是大企业还是小企业的老板或者自由职业者,判断逻辑都是高度相近的,可以理性推导。为了把这类企业归为一类,启用了一个新词:4B,即 For business purpose,以示和传统 2B 分类方法的区别。

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4B商业模式分析

同时存在两种4B企业,分别是满足企业客户的组织目的和交易目的。组织目的是为了公司自用,为了提高公司的组织能力、组织效能等;交易目的例如作为流通环节的中间商,形态主要以交易平台、渠道商、撮合商、品牌商为主。

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对交易目的进一步细分,可分为成本中心与利润中心。针对企业客户的成本中心,4B企业是为了优化供应链、降低进货成本等,4B企业利润来自于行业毛利,但是一个行业经过长期发展后的积压毛利很低。而针对企业客户的利润中心,只需要提供销售渠道就可以分得大量利润,因此与利润中心打交道的4B企业具有更大的潜力。 

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接下来进行演绎推理。很多企业看上去很复杂的商业模式,往往会直接穿透到一个问题:向谁收钱?看一下几个知名品牌主要向谁收钱。Facebook主要的收入来自于广告,其商业模式是面向广告主的收费模式;淘宝的主要收入来自于卖家;迪士尼的主要收入来自于品牌加盟商;耐克的主要收入来自渠道商。

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不同公司进行对比,虽然都是向企业客户收钱,但收钱对象各不一样。天猫收的是交易抽佣,赚取上游的钱;京东自己采购商品,赚取下游的钱;瑞幸主要是直营店,主要收钱对象是消费者;CoCo的收费模式是面向加盟商收取的加盟费和供应原材料的收入;滴滴和出租车公司,看起来一个是网络公司、一个是传统公司,但收钱对象都是司机,商业模式在本质接近;今日头条和百度,一个是信息流、一个是搜索,但收钱对象都是广告商,二者相似度很高。

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在同一个行业内的商业模式是否一样?在流通环节中,代理商通过提供销售通路来换取一部分销售比例的返佣,而经销商需要把货买下来再卖给下游消费者,相应承担跌价、库存风险等。二者一个对上游强势,一个对下游强势,收钱的方向一个对上游,一个对下游;在风险投资领域的VC和FA,VC是赚资本的溢价,FA赚流动性;房产中介在房价上涨和下跌时虽是同一个角色,但房价上涨时卖方强势、下跌时买方强势,中介费用出在买方还是卖方则各有不同。同样的商业模式可能有往上游收钱和向下收钱的区别,而看上去不一样的商业模式可能本质却一致。

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另外,可以分析作为交易双方的交易物是什么?Facebook为广告主提供触达用户的渠道,淘宝为卖家提供渠道、市场和交易工具,迪士尼则为加盟商提供了品牌溢价,耐克为渠道商提供了具有竞争力的商品。把交易过程中用来收费的交换物进行分类,可分为三大类:第一类可以交换的商品是有形商品以及劳务;第二类是虚拟商品,通过技术创造出来、能够直接使用解决某种问题的虚拟产品;第三类是特殊商品,既不是实体也不是虚拟,更像是某种权益或者是某种机会,例如资金、权益、信用、机会和保障等。

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进行这样的分类,是因为不同产品和服务的成本和收益变化不一样。有形产品的边际成本和边际收益居中,信息产品的边际成本和边际收益偏低,虚拟产品与信息产品的情况接近,信用的边际成本越来越低但边际收益不断提高。所以信用是最佳或者最值得长期拥有的一种交换物。劳务是边际成本最高的一个项目,在2B商业模式中以劳务作为主要交换物,未来的成长有限。

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如何判断4B企业的价值?在企业价值网中,企业居于价值网传递的中间节点,从该网络图中可以分析企业未来的成长性。

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企业买进生产资料再生产产品后交换出去,从而获得收入,这是一个传导过程。互联网的最大价值就是极大提升信息的传输效率,可以同时服务上亿级别的终端客户,下游用户数量越大、价值也就越高。在4B产业互联网中,下游客户数量级决定了对产业互联网的依赖程度。小B客户决定了4B产业互联网客户的数量级,没有任何一个客户能够占到总营收的1%,如果超过20%就可能要求定制化开发,维护成本极大提高,产品标准化也会受到很大影响。

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Q&A

Q1:从消费互联网到产业互联网,无论是需求侧还是供给侧,整个环境都在不断地发生变化和迭代,如何找到适合自己的思考方法?

韩冰:对于产业互联网项目来说,最根本的问题是想清楚到底上下游发生了什么变化,到底谁是强势方。对于上游强势的行业叫做卖方市场,卖方市场的特点比较接近于计划经济。买方市场是谁有钱谁说了算,卖方市场是谁有货谁说了算。作为一个2B平台,确定了这点后就会明白应该提供什么样的价值。我们看到很多的行业,当供给开始超出需求的时候,这个行业就会变成市场经济,行业效率得到提升。在市场经济中,讨好买家就变得更重要,而讨好买家的能力恰恰是通用的,这时候就可以找到合适的方法。

Q2:从最近三年内看这么多早期项目的经验,2B领域将来的价值点会归结在哪些方面?

韩冰:行业中的小B企业仍然大量存在,甚至可能未来会有许多精品化的小B逐渐茁壮成长,这样的项目值得花时间。另外,当前出现了越来越多的商业平台,主要服务于个体劳动者,不管是直播卖货还是开车或送快递,这个群体的数量也是巨大的。因此,数量庞大的小型企业和个体劳动者,从4B的角度来看是亟待开发和急需要赋能的群体,也是最能够用互联网手段赋能的两个群体。

Q3:有人简单认为PE属于演绎法,VC属于归纳法,您怎么看?

韩冰:因为我不做PE,所以不能提供更好的判断。归纳法更适用于成熟行业、成长期、成熟期。现在VC的投资阶段其实比较宽泛,从种子期一直投到PreIPO。演绎法比较适合早期投资,以及做公司内部战略方向的思考、新业务的拓展、商业模式的调整等,而不仅限于PE和VC。

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钛资本研究院观察 

随着疫情后新基建的开展,新一轮SaaS产业互联网的发展高潮即将到来。由疫情而激发的SaaS云应用小高峰,将演化为长期的企业IT建设标配。作为无接触商业的一种新连接方式,SaaS云应用及产业互联网将在全社会的生产经营中发挥长效机制。而新基建又伴随着供给侧改革,一批进入到市场经济竞争阶段的传统产业,将借助SaaS产业互联网而展开适合市场经济竞争下的新运营模式与新商业模式。从2B到4B,重新定义2B生意,将给SaaS创业者和投资机构一个重新思考SaaS产品与服务的机会。几重因素叠加,新基建将带来一波新SaaS动能。

本文经授权发布,版权归原作者所有;内容为作者独立观点,不代表亿欧立场。如需转载请联系原作者。

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