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在汽车产业转型的风凌渡口,找到对的人

路由社
2020-04-16 · 13:48
[ 亿欧导读 ] 汽车产业周期性下滑的历史规律,似乎要在中国市场再次应验。
汽车,转型,人事变动,车市寒冬,车企高管,疫情

文章来源于:路由社,图片来自“pexels”

【编者按】中国汽车产业正处于历史转折的风凌渡口,而疫情的到来,豪华品牌这次也不能独善其身了。这样的形势下,本土化人才回流合资车企的号角似乎吹响了。

本文转载自路由社,原作者张传宇、周长贤;由亿欧汽车整理转载,供行业内认识参考。


汽车产业周期性下滑的历史规律,似乎要在中国市场再次应验。

自2018年年中起,美系、韩系、法系等部分合资品牌,受到德系和强势自主品牌的上下夹击,市场份额被进一步蚕食,个别品牌甚至已经或即将退出中国市场。

在疫情的影响下,近两年表现十分抢眼的豪华品牌也未能独善其身。尽管此前占尽了中国汽车市场消费升级的红利,目前豪华品牌们在国外市场纷纷陷入停工、裁员、降薪的泥沼,国内市场的销售也在不可避免地下滑。人们甚至担心,受疫情的影响,消费升级可能会戛然而止。

毫无疑问,中国汽车产业正处于历史转折的风凌渡口。此情此景,与十几年前美国汽车三巨头在金融危机的阴影笼罩下,遭受日韩车企进击,本土市场份额下滑的场景何其相似。

抚今追昔,鉴往知来。在这样的形势下,我们从人事与管理角度,看看当时的三巨头是如何应对的,当下的中国合资车企又在做些什么。也许会给身处中国汽车市场的合资车企一些镜鉴或启示,乃至对它们的发展走向产生些许影响。

找到对的人

“人事决策是唯一关键的决策。”通用汽车的传奇CEO小艾尔弗雷德·斯隆如是说。

众所周知,斯隆是通用汽车历史上在位时间最长、最享有盛誉的CEO,也是现代管理学的开创者之一,他的很多管理学思想与实践为管理学大师彼得·德鲁克所称道。

“如果我们选错了人,那么我们的决策也就像是形同虚设。至于很多人说我在这方面花了太多时间,那简直是屁话。”斯隆这句气话甚至被引入了德鲁克的管理学著作《旁观者》。

不过,如果看到后人的表现,这位美国汽车历史的开创者之一,也许会再爆粗口。

2006年-2009年,对于底特律三巨头通用、福特、克莱斯勒而言,是逐渐走向深渊的4年。

随着全球油价的不断攀升,美系引以为傲的大排量SUV和皮卡,已经陷入发展困境。而三巨头还停留在车企生产什么,消费者就为之买单的老旧思维当中,每个车企品牌繁多,且造血能力不足。而且,它们无一不承受着巨大的成本压力。以工资为例,美国汽车工人联合会(UAW)要求三巨头支付70美元/小时的工资水平,而同期日本车企的工人只要40美元/小时。

但是,长期以来,三巨头的管理层均冗余复杂,董事会却没有改革的勇气和魄力。

与此同时,在日韩车企高性价比策略的进攻下,三巨头在美国市场的市场份额,从此前的七八成已经跌落到5成以下。其中,通用汽车的市场占有率,从历史巅峰的超过5成,下滑到不足3成。

在这样严峻的形势下,三巨头分别走上了三种截然不同的自救道路,但都确定了“以管理层变革为核心“的思路。

从结果来看,福特的变革显然更为成功。2006年,比尔·福特从美国波音公司引入“跨界CEO”艾伦·穆拉利。两年后,金融危机全面爆发,通用和克莱斯勒徘徊在破产的边缘,而福特汽车在穆拉利的领导下,用了3年时间进行“负重练习”,最终起死回生,在金融危机中幸免于难。

即使站在今天回顾穆拉利的作为,我们仍然能感受到他大刀阔斧的变革魄力,而这一切都建立在他对福特当时问题的深刻认知上。

“消费者的喜好正在发生变化,特别是北美地区,随着油价的不断上涨,他们的偏好正在从卡车—我们的强项——逐渐转向小轿车。而过剩的产能也增加了我们价格下调的压力。产能超过实际需求,我们的成本结构也不具竞争力。我们的各个业务团队缺乏协同合作的精神,最终导致公司高度复杂化。”穆拉利在第一次福特管理层会议上总结道。

最终,他把福特300多个品种的汽车砍到只剩下30个,而且建立了8条通用生产线,产品配件标准化,大力发展低油耗的小排量汽车。譬如福克斯等经典车型,就是那时从欧洲市场走向全球的。

值得一提的是,在穆拉利时代,一大批年轻中层管理者被发掘培养起来。比如,原来在北美地区负责生产业务的韩瑞麒成为穆拉利的配合者,后来出任福特汽车公司汽车业务总裁;2007年加入福特的吉姆·法利,成为穆拉利在销售领域的左膀右臂,2020年初被福特任命为首席运营官。

有福特成功引入穆拉利在先,克莱斯勒也想引进一位“跨界CEO”。但正所谓千军易得,一将难求。新CEO鲍勃·纳尔代利令人大失所望,在没有明确的计划下,他放任成本、产能问题不断发酵,最终克莱斯勒只得被迫申请破产。

克莱斯勒就像一幢华而不实的别墅,因错误地选择了管家,大大缩短了它垮塌的时间。

与福特、克莱斯勒临危换将不同,通用汽车选择继续任用CEO瓦格纳。但面对危机,他却采用了截然不同的思路——“拖字诀”。

靠拖延时间来解决问题,这仿佛是通用汽车的标准解决方案。

“在通用汽车的文化里,大家总认为转折点会马上出现。”彼时通用一位管理者评价道,“他们会说产品的品质很棒,未来的市场表现会很好,只要等一等就知道了。”

而且,瓦格纳并没有改革的雄心和魄力,这或许是很多企业自行培养出的高管的共同特征。面对困境,他更熟悉的解决方案是“路径依赖”。“我唯一能确定的是,我决不会批准降低公司的产能。我们被现有体制困得动弹不得,现在唯一能做的只有全速前进了。”瓦格纳说。

正是在“拖字诀”和核心领导层的自我桎梏之下,即使危机当前,百年车企通用汽车仍蒙眼狂奔,最终迎来了破产的结局。

130多年的汽车历史已经不断证明,在行业发展的重要关口,企业必须找到对的人,才是应对挑战的第一要素。

如果进一步诠释“找到对的人”这句话,那就是找到认清企业现实问题的人,找到能与市场俱进的人。就像管理学大师德鲁克说的那样,“管理是一种实践,其本质不在于‘知’而在于‘行’;其验证不在于逻辑,而在于成果。”

如开篇所言,与十几年前的美国汽车业相比,2020年的中国汽车行业有诸多相似之处。下面我们就从几家合资车企高管流动的走向和表现,来看看它们是如何应对当前的危机的。

本土化人才潮

近两年,随着汽车产业大变革的持续走向深入,福特、菲亚特克莱斯勒、大众、戴姆勒、现代、日产等跨国车企陆续完成换帅过程。与此同时,它们纷纷全面布局中国市场,在中国的合资车企相应进入调整期,迎来了一股本土化人才潮。

《2018年中国汽车行业劳动用工对标报告》显示,在中高端人才引进力度方面,合资品牌与自主品牌车存在较大差异。合资品牌的经营层、专业高级、专业中级等人才处于净流入状态,自主品牌恰好相反,处于净流出状态。 

事实上,自2018年开始,中国汽车人已经开始登上国际舞台,成为跨国车企在华合资企业应对产业调整期的重要筹码。2019年这种人才流动的趋势越发明显,很有可能在2020年达到高潮。

在这股潮流中,颇受瞩目的当属福特汽车。

2018年11月,在阔别福特多年之后,陈安宁正式回归,出任福特汽车副总裁、福特中国总裁兼CEO。上任伊始,他立即开始组建福特“全华班”阵容。2019年4月,“营销奇才”杨嵩也加盟了这支“全华班”,出任福特中国全国销售服务机构(NDSD)总裁。

从很大程度而言,正是福特吹响了本土化人才回流合资车企的号角。

2019年9月,现代起亚发布消息,任命李峰为现代汽车集团(中国)副总裁、东风悦达起亚总经理。值得一提的是,这也是东风悦达起亚首度聘任中国籍CEO。

2019年12月,丰田宣布调整一汽丰田、广汽丰田、雷克萨斯中国三家公司管理层。雷克萨斯中国执行副总经理一职此前多由日方担任,此次原广汽丰田执行副总经理李晖加入雷克萨斯中国,成为雷克萨斯首位中国籍经理人。

在刚刚过去的3月底,现代汽车任命向东平为现代汽车集团(中国)副总裁、北京现代副总经理、销售本部长。在业内人士看来,向东平的任命颇具象征意义,这是造车新势力高管,回归合资车企,也是传统车企的一个缩影。

回看中国合资车企的历史,在经历了制造本土化、部分研发能力本土化后,在产业调整转型的关口,它们不可避免地将走向人才的本土化。而这些本土人才,不仅熟知中国市场的产业政策与消费规律,有着丰富的本地政商资源,而且很多人有在各种所有制类型车企的工作经验,可以弥合中外管理层之间的分歧,从而实现合资车企品牌本土化的目的。

有趣的是,在中国汽车人回流合资车企的同时,外资车企也开始调兵遣将,将熟知中国市场的外籍高管派驻中国。

比如,曾在一汽-大众奥迪销售事业部任职总经理的安世豪(Werner Paul Eichhorn)将重返中国市场,接替武佳碧(Gaby-Luise Wüst)履新奥迪中国总裁一职。而在此之前,一汽-大众奥迪在不到4个月时间内,就发生了三次大规模人事变动

与其他合资品牌不同的是,奥迪选择了熟知中国市场的外籍高管,搭配换防后的中国管理班子,既达到了集权的效果,又为下一步战略的执行,埋下了伏笔。可以预见的是,随着安世豪坐镇奥迪中国市场的管理和运营,势必将进一步升级在中国的本土化战略。

在恰当的时间迎来恰当的人,在恰当的时间做出最为迅速、有力的调整,是当下中国合资车企理应,也是正在做出的重要举措。

“你一定认为我是个慧眼识人的伯乐。听我说,世上没有这种人。我们在这方面犯的错误确实比较少,不是因为我们都是用人的最好裁判,而是因为我们郑重其事。”斯隆说。

结语:

最近,人们总是将当下的中国汽车市场与2008-2009年金融危机时的美国汽车市场相比,其实这种困境在历史上已经多次发生。在整整100年前,美国汽车市场遭遇的危机更是远甚现在。

“汽车市场几乎完全消失,我们的收入也寥寥无几。”在《我在通用汽车的岁月》一书中,斯隆写道,“我们面临的内外部危机之重超乎你的想象——即使你是一个喜欢危机的人。”

那么,当时的斯隆和通用汽车是怎么做的呢?

斯隆说,“有些人在衰退面前绝望,但是我从未向经济衰退屈服。”他一直坚信,总有一天经济周期的高峰期将会到来。

正是这种自信和谨慎左右了斯隆在1920年的心态,与此同时,他开始着手内部变革,力推皮埃尔·杜邦担任总裁。在1923年接任总裁后,他在长达20多年的职业生涯中,为通用汽车发现、培养了大批管理人才。由此开创了通用汽车长达数十年的辉煌,并奠定了现代管理学的成功范例。

最后,我们用斯隆的一句话献给所有汽车人,也献给奋斗其中的自己。

“我们无法控制环境,也无法准确地预测它的变化,但是我们可以培养我们的柔性,从而在商业周期的起伏中幸存下来。”

本文经授权发布,版权归原作者所有;内容为作者独立观点,不代表亿欧立场。如需转载请联系原作者。

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