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朱立南:面对危机,CEO最重要的责任是建立信心和方向感

君联资本CEOClub
2020-04-22 · 11:40
[ 亿欧导读 ] 在君联资本企业发展研究院四期班毕业课上,君联资本董事长朱立南、董事总经理/首席投资官李家庆、董事总经理/首席运营官PV Wang,与研究员们就CEO的领导力修炼、识人用人等话题进行了交流
投资,全球化,管理体系,君联资本,企业管理

文章来源于:君联资本CEOClub,作者:君联资本,图片来自“Pixabay”

编者按:在君联资本企业发展研究院四期班毕业课上,君联资本董事长朱立南、董事总经理/首席投资官李家庆、董事总经理/首席运营官PV Wang,与研究员们面对面,就CEO的领导力修炼、识人用人、应对不确定性等话题进行了分享与交流。

1. CEO的领导力

Q1:CEO的领导力包括哪些素质和能力要求?

朱立南:管理学中,关于领导力有各种各样的模型,联想的模型很简单,“领导力三要素”——建班子、定战略、带队伍。


建班子、带队伍都和人相关,定战略就是领导怎么带领团队(人)用正确的方式(文化)达成目标。这三个要素里,两项半都和人相关。企业是由一个个活生生的个体组成的,用有效的方式把大家的积极性调动起来,用正确的文化把大家凝聚在一起,朝着一个共同的愿景努力,让组织有统一的价值观。在此基础上,我们才有可能共同制定出好的战略,并且有效地执行这些战略以达到目标。

李家庆:我们常说的“领导力三要素”有一个大前提,就是作为领导要把“事”想清楚。如果对“事”本身的轻重、快慢、大小没有基本的判断,很难建班子。


今天大多数创业者,尤其是接受风险投资创业的人,很多时候要有非常明确的方向和目标,再基于对“事”的判断去找人,来做人和事的匹配。

PV Wang:关于领导力,我很认同这样一个说法:能服众的领导力是最有效的,大家都听你的,愿意跟你一起上刀山、下火海。国外的理论中,领导力一般有三个来源:一是技术,二是个人魅力(charisma),三是身份。作为一个领导者,要知道自己服众的能力来自哪。比如说你个人魅力很强,那是不是需要在技术上、业绩上加强一下?如果你技术很强大,但个人魅力不够,可能就需要找一些有个人魅力的人一起配合。这个方法用来找人或者建团队也适用,当你授权的时候,要搞清楚是因为身份、技术还是个人魅力。


Q2:不同的商业模式以及企业不同的发展阶段,对CEO的领导力要求有哪些不同?

朱立南:我觉得不同的商业模式,对领导力的要求差异不大,可能只是领导力的表现形式会有所不同。但企业发展的不同阶段,领导力的重要性是不同的。创业初期,业务第一,管理第二。CEO更多是身先士卒,冲在一线,不仅是一个管理者,还是业务的执行者。这时候团队通常也比较小,在创业热情的笼罩下,不太会有复杂的管理问题,也没有必要强求CEO在领导力上下功夫。能够拢到一批优秀的人才一起创业,这本身就是领导力的体现。随着企业发展得越来越大,管理变得很重要,没规则、打乱仗肯定是不行的。再发展下去,光靠管理还不够,还需要授权。不同性格、不同特质的人加入以后,光靠规则、流程解决不了问题。想让大家用共同的价值观、朝着共同的愿景努力,领导力就变得非常重要。


Q3:领导力更多靠先天禀赋还是后天修炼,后天能修炼出来的比例有多高?

朱立南:有一些理论认为领导力是天生的禀赋,七岁以后就基本形成了。一般小时候的孩子王,长大了自然而然就成为领导者。现在大部分的理论认为领导力是可以修炼和学习的。我个人认同后一种理论,领导力毫无疑问是可以修炼的,但非常困难,要靠个人的努力,而且并不是每个人都能够学有所成,这也是为什么现在稀缺优秀的领导者。我所说的学习是广义的,它是一个“学习-实践-复盘-再学习”螺旋式上升的过程,而不是说拼命地看书,吸取各方面知识就是学习。如果没有实践后的认真总结和提炼,很难取到真经。当然,学习有一个最重要的前提,就是有强烈的学习意愿。当你不太愿意去做这个事情,不觉得领导力有多重要,或者只是口头上认为它很重要,这种情况很难提升。判断一个人能不能学得出来,也要在过程当中去看,比如说是否有强烈的意愿去改变,是不是非常努力地修炼,能不能通过广义的学习不断提升自己。




Q4: 对于CEO来说,更应该关注自己的短板还是长板?

朱立南:我个人认为CEO的个人修炼两方面都需要关注,长板决定你的价值实现,短板决定你的个人发展。如果不考虑个人发展,可能你永远会在同样的岗位上发挥着长板的作用,要想再往上走的话,就会碰到瓶颈,所以需要把你的短板提升起来。但如果你天天去经营短板,变成一个特别均衡完全没有特长的人,又不能够在自己最擅长的地方发挥作用去创造业绩。所以两方面都很重要,其实很多管理问题,都是辩证统一的,没有固定的答案,很难给出优先级。记住同步关注长板和短板,再根据个人特点去定制化考虑自己的成长,以及如何帮助他人。 

李家庆:以我们看企业的经验来讲,一个企业在行业里要活下来,长板一定是足够长的。至于企业家的个人修炼,是很长期的事,而且修炼本身有很多的不确定性。CEO看到自己的短板之后,不见得一定得自己补齐,可以找别人来补自己的短板。这对于CEO的识人用人、胸怀、分享意识,其实是非常大的挑战,可能比自己补短板的挑战更大。我们看到很多非常成功的企业家都是长短板明显。成熟的企业家很擅长用别人来补自己的短板,用别人的长板来跟自己配合。如果没有包容性,不够开放,不愿意分享,不能容忍比自己更强的人是不行的。当然,还是要坚持自我修炼,尽量把自己的短板往上提一提,不要差距太大。如果短板太短,长期来看,还是会出现问题。

朱立南:对于企业而言,如何发挥自己的独特的竞争优势非常重要,但谈到CEO的修炼,作为一个领导者,短板太短的话会有问题。比如识人用人的能力,领导者如果缺乏这个,就不可能找到别人来补,只能自己去提升修炼。


Q5:亲力亲为和放手授权该如何平衡?

朱立南:如果凡事亲力亲为,那就不能叫领导。领导者要越来越会放手授权,关键在于怎么能够放两只手?第一,要分清到底什么事情应该授权,什么事情应该自己做。放手授权并不是完全不参与公司的战略制定和执行。以君联为例,我不可能参与所有业务板块的投资,在具体的项目方面要进行充分的授权,通过制定规则,由专业负责人去做决定。 但我得想清楚,如何把资源合理配置到各个业务板块中,促进公司产生正向现金流以及价值提升。想清楚之后,还要把这个思想传递到第二层,也就是班子成员。第二,要找对人,别把事情交给一个不擅长的人去做。能把任何业务都搞定的人还是比较少的,要让一个人做他真正擅长的事情。 第三,强行放权。在放权的初期,你们一定会有这样的感觉:我亲力亲为肯定比他干得好。这种情况怎么办?还是要放,否则你手下的人永远成长不起来,你也永远判断不出来这个人到底是否有潜质把它做好。这样就会回到一件事情不自己做永远不放心的循环。强行放权有的时候会有损失。比如,在做项目决策时,可能就你一个人投赞成票,其他四位都投反对票,结果后来人家的公司成功了,你就没挣到这钱。作为CEO如果强行坚持,可能会赢一次,但是破坏了整个规则,也没有尊重其他合伙人的想法。第四,找后账。放完权以后不能就没事了,他真没做好,你要跟他去总结,为什么没做好?要判断到底有没有可能做好?他是不是合适干这事的人?复盘之后再判断是继续授权给他做,还是换人,但是永远不要想着把权力收回来。你不要天然认为很多人都愿意接受这个权力,接受权力也意味着接受责任。授权既要强化他的责任,也要给他信心,这样才能形成正循环。 


Q6:如何统一团队目标,并让大家一直认同?

朱立南:统一目标是很重要,但是要让所有人一直认同,是不可能的。每个人都有自己的个性和诉求,会受到各种因素的影响,所以不要强求每个人都能一直认同公司目标,只能在过程中尽可能找到志同道合的人,构筑起正向的成长力。统一目标,就要反复沟通,共同制定。你的核心团队成员最好自上而下、自下而上地参与到整个战略制定和执行的过程中,而不是你一个人想出来一个完美计划,强行灌输给他们,要求他们去贯彻。 在共同制定目标的过程中达成共识,我觉得这是最好的方法。我们刚开始做投资时,团队比较小,20多人,都不是专业出身,每次出去开务虚会也好,讨论会也好,前中后台全部参加,一起讨论。这样能达到集思广益的效果,但效率确实会比较低。从最终的效果来看,在公司早期,大家对目标的认同度确实比较高,比较了解公司到底是怎么回事,想要干什么。 当然,目标也需要在过程中动态调整。总结一下,就是反复沟通、共同制定、动态调整。 


2. 不确定性及危机应对

Q7:公司处于逆境,未来不清晰时,CEO应该着重哪些方面的工作?

朱立南:关于压力下的不确定性管理,我比较赞赏情景分析的方法,基于乐观、中观、悲观三种假设,做好相应的预案。但我想强调的不是这个方法,而是作为一个领导者,在这种情况下,应该用什么样的思维以及行为方式去领导公司。任何一个CEO在发展业务的过程中都会碰到各种难题,坏年头、突然的政策变化、预想的资金没到位等等。面对压力和不清晰的未来,CEO最重要的是建立全公司的信心和方向感,否则整个公司会陷入混沌状态。我举个例子,2003年前后,是我们做投资的第三年,几个项目发展得都不顺利,第一个成功的案子还没有显现。我们原来是做实业出身的,挣点钱很不容易,3000多万美金给了我们,一分钱没挣,输了差不多一两千万美金了,整个公司处于比较灰暗的状态。当时国企改制刚刚兴起,有钱可挣,要不要去做?柳总也开始问我:“你的电话号码拨错了没有?” 在联想有句老话,叫“拨电话号码”,说的是一个人要订火车票,拼命给车站打电话,一直忙音,一般情况下,坚持拨下去,终归能打通,但有一种情况你是永远打不通的,那就是电话号码拨错了。那时候压力真的很大,公司团建,我们几位创始团队成员,晚上九、十点钟,拿了几瓶啤酒跑到沙滩上去,一边喝酒一边问自己,电话号码到底拨错了没有?讨论下来,我认为这个电话号码没错,创新是永恒的投资主题。所以我跟柳总说:号码没错,但是也有另外一个号码可以拨到火车站售票处,但这两个不一样,一起管会管晕的。所以后来我们请赵令欢赵总,把弘毅做了起来。其实那时候已经是黎明前的曙光,很快我们就迎来第一个企业上市,紧接着把卓越卖给亚马逊,基金的价值一下子就起来了。所以我觉得比采用什么方法更重要的,是 CEO如何能够为自己、为团队建立信心,有足够的定力去给大家指明方向。

李家庆:在目前的环境下,大家会发现,通常一脚油门下去之后基本没有调整的余地。该花的钱也花了,结果不如预期,怎么办? 在资源紧张的情况下,我们建议尽量用一种相对保守的方式去应对不确定性,尽量把节奏慢下来,实现经营性现金流的可收敛。你很可能丧失机会,但从长期来看,这样做活下来的可能性更大。环境特别好,你少赚就是输,但是环境特别不好时,少赔就是赢,活着是硬道理。过程中只需要保证一点,企业的核心价值不要动,否则你做这个企业也没意义了。


Q8:当企业比较困难的时候,如何做到公司利益和个人利益的统一?

朱立南:我觉得分两类,第一类,创始人、CEO。还不能叫个人利益跟企业利益统一,而是个人服务于企业,也许是卖房、卖车、问丈母娘借钱,让公司能活下去。当公司慢慢产生价值的时候,再逐渐通过合理的方式把该返还的钱返还回来,让个人利益跟企业利益有效的平衡。第二类,员工。公司困难的时候,不太可能按照市场上的筹码拿到你该有的收入,如果你在意这个企业,稍微拿少点。但公司最好在这个时候考虑多一些长期激励的安排,蛋糕吃不到,先把饼画出来,让大家更有对企业的参与感。如果对未来的分享有说法,真正在意这个公司的人会留下。


3.识人用人

Q9:理念一致但能力有瓶颈,和理念不一致但能力没问题的核心高管分别应该如何处理?

朱立南:CEO要知人善用,能力有瓶颈的话首先要判断是不是岗位和能力的匹配度比较差。如果他的确适合做这个事情,那要判断是否具备逾越瓶颈的潜力。如果有这个潜力,要花大功夫去帮助他突破瓶颈。如果没有,尽早调整为好,但要注意调整方式,尤其是他对公司非常有承诺感,非常努力的情况下。对于理念不一致的团队成员,还是要尽早让他走。尽量不要太实用主义地用人,尤其是高层、班子成员,只会产生不良后果。理念不一致始终走不到一起,等到问题都爆发的时候再去处理,反而更复杂。 我碰到过很多管理者,说:这个人现在还有用,反正我知道他心思跟我们不在一起,先用着,早晚会让他走。最后产生了更大的冲突或者损失,这样的案例比比皆是。既然迟早要走,不如早走,我们追求的不应该是利用他的使用价值,而是凝聚一帮志同道合的人。 在公司里不能有任何人突破核心价值观的底线,也不要认为有人在公司里是不可替代的,没有人比体系更强大,一定要有管理自信,这样才有可能调整到位。


Q10:核心团队部分成员对CEO的能力有质疑,并且在工作中表现出不担当、不配合的情绪,应该如何应对?

朱立南:这个问题想要看清楚,就要扪心自问一下,自己能力是不是有缺陷?不能因为部分成员对你的能力不认同,就非要他去改变态度,也许确实是自己能力不足。天然认为别人需要改变,我认为这是严重缺乏学习能力的表现,会成为个人领导力提升的重大瓶颈。如果真的是自己的问题,那要感谢能给你提出意见的同事,跟他坦诚地交流和探讨,希望他能看到公司发展的潜力,你们可以共同努力,通过团队互补和CEO的自我修炼去改善这个问题。一个好的CEO敢于面对自己的问题,能够坦率地跟团队交流,不要遮遮掩掩,不要文过饰非,这才是好的调整。但有一条很重要,对你的能力有质疑可以,但在工作中表现出不担当、不配合,这是不允许的。


Q11:我想让一个下属挑战更高的位置,但他还没完全做好准备,是先把他扶上去,还是让他先当副手?

朱立南:有时候“小马拉大车”能把人拉出来,有时候会把他拉死,千里马在赛跑的过程当中才能判断。最终,可能还是要回到性格本源,如果他是一个很抗击打的人,就给他这样的机会,讲清楚还没完全认定,希望他通过这个机会去证明自己,也得到提升,但做得不好要愿赌服输。如果是一个比较脆弱的人,很在意自己每一步的成就感和自我实现,还是再给他一些时间培养会比较好。


君联资本董事总经理/首席管理顾问汪海涛主持对话。

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