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中国没有合格的“首席增长官”?

袁帅
昨天 · 12:07
[ 亿欧导读 ] 增长是设计、布局出来的,不管是从关键指标一步一步设计增长策略,还是从战略定位开始,自上而下的布局增长,都不是无头无尾碰撞出来。
增长,CGO,企业增长,增长五线

作者:袁帅、编辑:梁杰民

对于一名销售来说,开单包治百病,对于一家公司来说,增长包治百病。

然而,从2018年开始,中国经济开始走向艰难的调整期,经济下行压力加大,考验着各行各业的企业。2020年初,突如其来的新冠疫情,几乎冰封了绝大部分企业,就算到现在,仍然有很多企业遭受疫情的影响,不能营业。而正常恢复营业的企业,也面临着诸多的问题,财务危机、债务危机……所有这些问题,都可以被一副药方治好,这就是增长。

增长是所有企业的追求,创业公司的商业计划书上,一定会有一条昂扬向上的曲线,吸引投资人眼光。上市企业的目标,不仅仅是实现增长,还要实现超过市场预期的增长,才能使股价“翻着跟头变红”。

为此,企业管理者想尽办法、绞尽脑汁的追求增长,专家、学者、第三方咨询服务公司,更是千方百计的帮着企业实现增长。为此,有一个职位诞生了——CGO(首席增长官),专门负责企业的增长。

CGO最先被媒体关注到,是因为最会做营销的可口可乐公司。2017年,可口可乐公司废除了设立27年的CMO(首席市场官),设立CGO,有趣的是,仅仅两年之后,可口可乐反悔了,重新把CGO变为CMO。

尽管说这件事像是一个玩笑,但是玩笑的背后,一定是企业的增长出现了问题。

你的企业和所在行业还好吗?

企业在增长方面出现了什么问题呢?这一点很难一言以蔽之。

增长五线》作者、科特勒中国区合伙人王赛认为:每一家企业驱动增长的因子不一样,而且会受到外部环境、行业、周期等因素的影响。如果把时间线拉长,其实还是可以发现其中的端倪。

比如B2C企业,在改革开放后的近30年时间里,B2C企业的核心就是渠道,只要渠道足够,增长完全能把控,但是,随着互联网和移动互联网的发展,这个核心被电商打破,对应的增长,也就陷入了瓶颈。

为什么会出现这种情况呢?细想一下,渠道可以成为企业可持续的核心价值吗?答案是否定的。目前来看,很多企业面临的增长问题,其核心就是没有找到可持续的价值点。

当然,除了缺少可持续的核心价值之外,也有人认为,企业在增长方面面临的问题,是产品的问题。

罗盘战略创始人、首席咨询师李广宇认为,企业不增长了,归根结底就是因为产品。可以从内外两个角度去分析,在外部,是竞争对手变了,市场需求没有了,也就是竞争对手的产品更好的满足了客户的需求,客户选择了他,所以客户是否持续选择,决定了企业能否持续生存。在内部,是战略定位错了,也就是说,没有做出来具备竞争优势的产品。柯达诞生于1892年,近一百年的时间便坐拥了美国相机市场85%的份额。1975年,史蒂文·尚赛入职柯达研发部发明了世界上第一台数码相机,决策层却认为没人喜欢把照片放到屏幕上,因此在内部遏制了数码技术的发展,最终在2012年倒下去了。所以,不管是内部还是外部,归根结底,是企业最高决策者的大决策出了问题。

马云曾在公开场合说:“很多人抱怨经济的大环境不好,生意不好做,不是经济大环境不好,是你家的经济环境不好。”虽然听上去非常鸡汤,不过确实是事实,没有可持续的核心价值,产品定位也不精确,当然做不好增长。

企业的增长都是“套路”

说了这么多增长的重要性,那企业应该如何布局增长呢?

要回答这个问题,必须要确定增长的对象。也就是说,到底是什么增长?是业务增长?还是利润增长?或者是用户增长?企业关注的北极星指标是什么?……这里没有标准答案,关键看企业管理者对业务发展逻辑的梳理。比如:早期的天猫、淘宝正把商户数量作为增长指标, Netflix把付费用户数量作为增长指标等等。

在确定了增长对象,也就是北极星指标之后,接下来就需要围绕北极星指标展开布局。

王赛认为,企业管理者在布局过程中,要注意五条线,也就是他在《增长五线》一书中提到的“五线理论”。

  • 第一条线是撤退线,也就是公司适时放弃的节点,把握这条线需要创始人有清晰的视线和思维;

  • 第二条线是成长底线,是公司主营业务的竞争优势,也是活下来的基石;

  • 第三条线是增长线,是在成长底线基础上探索出来的所有增量点的集合;

  • 第四条线是爆发线,只有找到爆发线,企业才能实现从1-n;

  • 第五条线是天际线,也就是企业成长的天花板。

比如像星巴克,疫情之下,星巴克宣布,将在未来一段时间内,永久关闭美洲的400多家分店,但是在中国,还会陆续开设500家分店。其实对于星巴克来说,它每年的会员预收款占总收入的四分之一,这就是他的成长底线,也就是说,在新的一年还未开始的时候,它的账面上已经有了很大一部分收入,这就是它能活下来的基石。有了这块基石,才能考虑未来的增长和在其他市场的爆发。

当然,有了这五条线还不够,这是增长结构的设计,还需要再优化增长的效率,这样才能确保增长战略有效实施。

王赛的观点其实是给了一套方法论,帮助企业管理者疏通增长的逻辑。这套方法论可以看作是企业长期增长的一种策略。

当然,在企业不同的发展阶段,关注的侧重点也可以略有调整。

李广宇把企业成长的阶段分为四个阶段,分别是:战略游击期、战略侧翼期、战略进攻期和战略防御期。这四个阶段就像是春夏秋冬一样,增长的侧重点和需要的能力完全不一样。

  • 战略游击期,也就是初创公司,一定要找到种子客户活下来,这就需要团队具有发展客户的能力;

  • 战略侧翼期,公司需要找到更多客户打造影响力,这就需要公司具备扩建团队,做传播的能力;

  • 战略进攻期,公司需要向行业的第一阵营发动“进攻”,这些时候,公司需要团队具备创新的能力;

  • 当拿成为行业第一的时候,这时的公司就进入了战略防御期,需要主动把握环境变化,主动求变,不被别人拉下马,这就需要团队具有开发新市场的能力。

小米就是一个非常典型的案例。在小米的起步阶段,创始团队人数不多,但是非常擅长发展客户。团队在各种论坛、贴吧,通过快速迭代MIUI系统,跟用户互动,挖掘需求,吸引和积累了第一波“粉丝”用户。随着公司的发展,在战略侧翼期,小米开始扩建团队,做传播能力。风口上的猪、性价比等等,开始成为雷布斯和小米的标签。现在,小米开始进入到战略进攻期,向巨头苹果发起“进攻”,提出了小米高端手机的布局策略,加大创新的能力,其实都在验证这套方法论。

整体来看,无论是哪个阶段,都要关注新客户的开发和增长,核心团队和客户数量要一前一后相互加持,步调一致。

其实不管是王赛的增长方法论,还是李广宇的增长战略定位,都是对于增长这个亘古不变的难题从不同角度给出的答案,而且两者都认为,增长是设计、布局出来的,不管是从关键指标一步一步设计增长策略,还是从战略定位开始,自上而下的布局增长,都不是无头无尾碰撞出来。

CGO是企业的“特种兵”

在讨论完增长方法论之后,自然会有一个问题摆在企业管理者面前:谁该为企业的增长负责?CMO(首席市场官)?CDO(首席数据官)?CSO(首席战略官)?

从职责和职务名称上看,这几个职务好像都跟增长有关系,应该为企业的增长负责,可面对是现实的时候,仍旧会让企业感觉力不从心。在现在的企业中,有两个职务弱化了,有一个职务强化了。

CSO这个职务正在被弱化。首席战略官的职责,原本是为企业制定5-10年愿景规划,推动产业变革的职务,但今天看来,基本变成了笑话。外部环境不断震荡,黑天鹅事件满天飞,别说是5-10年,有些企业连2-3年都不一定能看清。岗位很重要,但做不成事。

CMO这个职务也在被弱化。以前的首席市场官是跟媒体打交道,跟公司的渠道打交道,但是很难上升到战略上,毕竟CMO很难做战略的事情。

CDO或者叫CIO(首席信息官)的工作不断被强化。现在很多企业都在做数字化转型,走在前面的互联网企业,更是动不动就“用数据说话”,数据分析在企业管理层做决策时,分量越来越重。遗憾的是,很多的CDO是技术出身,根本不懂业务。如果任用CDO或者CIO做转型,失败概率极大。

于是,不少公司设置了新岗位——CGO,专门负责增长。那CGO的职责如何划分呢?估计很多公司都没搞明白。王赛认为:“CGO其实就是CMO+CSO+CDO,它是三者的融合,但不是完全取代。CGO需要把CSO飘渺的规划落地,还要把CDO的能力拔高,很多CDO在写程序、做流程,但是流程并不指向业务,CGO就要把公司的前台与后台融合在一起。从级别上看,CGO的级别仅次于CEO,他必须能管理CMO、CSO、CDO、销售团队,充分的放权。”

你家有没有合格的CGO?

王赛认为,中国暂时没有合格的CGO。在他看来,一名合格的CGO,首先要真正理解公司的战略,必须能从战略规划变成增长地图,知道在哪一步做什么事;其次,必须要具备CMO的知识结构,必须要懂品牌、懂客户细分、懂产品定位;最后还要懂数据,根据数据动态的做出决策。

王赛的观点是从CGO的职责上来推断,目前还没有合格的CGO。然而,李广宇却有着相反的看法。

他认为,不管企业是否设有CGO这个职位,专门负责做增长的人或者是整个高管团队就是这家企业的“CGO”。如果单独设置CGO,确实要求这个岗位的人,要具有专业能力、更要懂战略,简而言之,只要是能实现增加企业经济效益,就是合格的CGO。谁解决了增长问题,谁就是合格的首席增长官,名称重要,更重要的是,企业里有没有相应的人,发挥让企业增长的功能。“不是没有合格的首席增长官,是你家没有。”

中国到底有没有合格的CGO?这个问题或许每个人都有不同的观点,其实答案本身或许意义不大,关键是你的企业是否设计好了业务增长的布局呢?

本文来源于亿欧,原创文章,作者:袁帅。转载或合作请点击转载说明,违规转载法律必究。

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