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如何用企业活力应对疫情带来的不确定性?时间早已给出了答案(下)

亿欧
2020-08-05 · 14:03
[ 亿欧导读 ] “有些事情能从冲击中受益,当暴露在波动性、随机性、混乱和压力、风险和不确定性下时,它们反而能茁壮成长和壮大。”——《反脆弱》
2020中国新经济企业活力100指数榜单征集,顺丰,携程,企业活力

作者:亿欧,图片来自“123RF”

本文摘要:

1、“别人贪婪时我恐惧,别人恐惧时我贪婪”,顺丰通过自身对非典的快速适应能力,顺势崛起为快递行业的绝对领导者。

2、非典期间,携程通过自身的凝聚力给予员工信心,并同时调整优化内部各项流程工作,最终在非典过后打了一场漂亮的翻身仗。

3、“风会熄灭蜡烛,却能使大火越烧越旺。自然风险、社会风险,都带有随机性、不确定性,我们难以躲避,倒不如学习如何让自己在这一切中成长。”

上篇我们分别经历并体会了在非典期间京东的获利能力及海底捞的成长能力,本文将继续带领读者体会顺丰的适应能力和携程的凝聚能力。

适应能力——顺丰

2003年非典期间,口罩和消毒用品激增,生活用品需求大幅增长,对物流和供应链的需求也随之攀升,而当时在深圳办公的王卫正身处重灾区。

一边是瘫痪的交通,一边是积压的邮件,如何选择如何取舍迫在眉睫。而此时王卫发现疫情期间,航空公司整体遭受冷落。民航旅客周转量由2003年1月的110.07亿人公里下降到5月份的23.6亿人公里,同比下降78.1%。

当王卫将动用当时顺丰的所有流动资金与航空公司合作的意向告诉管理层时,受到不少高管的联名反对,在“寒冬”期间,现金为王,当大部分企业都想方设法筹集现金准备扛过疫情带来的冲击之时,此时反其道行之的风险太大。

而2003年非典还未爆发的时候,王卫也正因如何拓展全国市场而苦恼,此次疫情的到来更是加剧了这个难题。经过反复慎重的思考之后,王卫最后顶住压力,动用所有流动资金租下了5架航空运输飞机:“公路运输车不让跑,那我们就飞过去!”

借着航空运价大跌之际,王卫顺势同扬子江快运签下了合同,成为国内第一家将民营快递送上天的企业。

顺丰航空

2020年4月16日晨,顺丰第59架B757-200型全货机

除专机外,顺丰还同多家航空公司签订协议,利用230多条航线的专用腹舱,运送全国范围内的快件,王卫亲自负责疫情中的航空运力部署,这为顺丰拿下全国市场提供了大好契机。

在其它快递停运的时候,顺丰没有停,虽然通过租飞机业务的航空件价格高于陆运,但却实现了全国范围内的全天候、全年无节假日派送。在其它快递慢下来的时候,顺丰却突然提速了,从陆路运输到航空运输,给了其他快递货运行业一次短暂的降维打击。

而王卫也通过非典期间的战略总结,意识到规模效应带来的好处。

2003年以后,因包机便利,顺丰以低价香港件做主打产品策略,横扫华东至整个中国,迅速完成全国200多个网点的布局。由此,顺丰又迎来了一个业务增长黄金时期,年营业额由2003年的2亿元,一跃增至2004年的14亿元。

凭借着租飞机这一创举,2003年非典疫情结束以后,顺丰每年运件量增速持续在70%以上。货单量增长形成的规模优势,抵消了包飞机增加成本,如此良性循环,进一步巩固了顺丰在时速上的优势。

非典疫情过后,电商如雨后春笋般纷纷成立,开始了摩尔系数般的增长,网购交易额的直线攀升,快递服务迅速成为生活刚需,顺丰也顺势拿下了这波红利。

作为国内快递行业中首家拥有自有全货机的公司,截至2020年6月29日,顺丰拥有59架全货机、9个枢纽级中转场,49个航空、铁路站点,143个片区中转场,330个集散点,市值达2417.66亿元。

企业活力同样的对在典期间的顺丰起到了关键作用,“别人贪婪时我恐惧,别人恐惧时我贪婪”,顺丰通过自身对非典的快速适应能力,顺势崛起为快递行业的绝对领导者。

携程——凝聚能力

如果说其他行业还有办法自救,对于旅游行业来说,完全没有任何办法去逃避,唯一能做的就是硬抗。

2003年非典爆发期间,各地都发布旅行警报,权威医学专家建议人们尽量呆在家里,减少出行,全国旅行人数出现断崖式下跌。

2003年4月下旬,全国有11615家旅行社总体上处于歇业状态,整个旅游业完全进入了停滞状态。

对于当时的携程来说,以卖机票和酒店为主营业务的生意必然一落千丈。月交易额在2002年刚刚突破1亿大关,转身就掉进了冰窟窿。

国家旅游局当时估算,若在七月份仍然无法有效控制住非典,国内旅游业在2003年的总收入预计将损失2768亿人民币。

消息一经报道,国内旅游业一片哀鸿遍野,谁都不知道非典要蔓延多久才能熬过去。旅游行业的大部分公司只能纷纷裁员应对,携程也有越来越多的员工陷入了绝望。

在此之际,创始人梁建章成为了携程的定海神针,他坚信中国政府能控制好疫情,并且非典之后,旅游市场将迎来报复性的增长。

梁建章没有像同行一样大幅裁员,而是保留了几乎所有员工,尤其是一千多人的呼叫中心。但为了控制人力成本,梁建章规定,所有管理人员只上半天班,拿60%的工资。

同时,趁着业务低迷的时间,携程在内部举行了大量的培训和业务流程优化,提升员工能力。

他在给全体员工写的内部信中告诉大家“非典过后,携程会更好。”这句话,成为那段时间携程内部最重要的口号。

苦熬了三个多月后,果不其然,WHO先后于5月、6月宣布撤销对香港、广东、北京的旅游警告,并将其从非典疫区名单中删除,中国旅游市场在下半年迎来了大幅反弹。

到6月份,非典疫情过去以后,在家里憋了三个月的人们,纷纷走出家门去旅游,中国的旅游市场迎来了大爆发。

中国2001-2003旅游业发展统计

那些在非典期间裁员的公司一下子措手不及,错过了这波业务大发展。而养精蓄锐已久的携程,则迎来了大丰收。

根据携程2003年年度报告显示,截至2003年12月31日,凭借24小时电话预订中心,携程在2003年共售出60万张机票,占年度总营收的11%,而酒店业务创造的1850万元的收入占携程当年总营收的84%。

得益于酒店和机票业务的强势增长,2003年,携程实现营业收入1.827亿元人民币(约合2210万美元),较上年同期增长73.5%。此外,得益于营收增长和企业所得税的优惠政策,携程在2003年实现净利润5380万元人民币(约合650万美元),较上年同期增长279.1%。

这一波高歌猛进,直接让携程成为资本市场的宠儿。2003年12月9日,携程成功在美国纳斯达克上市,并创下了3年内纳指IPO首日涨幅最高的记录,成为互联网泡沫破裂以来,第一家赴美上市的中国公司。

如果携程没有非典时期的乐观、坚持和苦熬,携程又如何能有今天的成绩呢?

结语

“风会熄灭蜡烛,却能使大火越烧越旺。自然风险、社会风险,都带有随机性、不确定性,我们难以躲避,倒不如学习如何让自己在这一切中成长。”

这次疫情也是一样,只要企业能够维持并提升自己的活力,就能在这次疫情中活下去,并活得更好。

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