壹天一参史红新:生鲜品质是王道

零售物流
品途网
史红新
2014-11-19 · 16:10
[ 亿欧导读 ] 纯生鲜电商对品类、定位人群的限制都很大,而生鲜O2O更有发展前景,大众化的定位更符合生鲜的特性,社区能够覆盖到最广泛的人群;其中解决损耗及物流成本一种有效的方式是线上下单、线下自提。
示意图:描述,物流

身为壹天一参的创始人,有着丰富的互联网创业经验的史红新女士分享了自己多次的创业经验,生鲜项目的机会与难点。

失败的创业经验

第一个创业项目是网吧,当时互联网才刚兴起,1998年的网吧形态是变相的游戏厅。开网吧的收益来源有两方面:一是电脑培训班,培训基本的电脑操作,包括五笔输入法; 二是上网费用,按小时计费。我总结了下失败的原因也有2点:1时代因素,98到99年之间赶上电脑快速升级换代,5千元的组装电脑在半年后迅速降到2千多元,资产贬值;2营业模式,以游戏为生存基础的网吧受到政府的管制和老师家长的抵制,考虑到游戏对未成年人确有不利影响,最后就关闭了。

它给我的启示是:在看到新的机会时不能盲目进入,适当地观望和摸清情况是有必要的。

第二个创业项目是做明显商旅会员俱乐部,与国内知名的北京明星国际旅行社合作,目的是希望通过出差时订房订机票这样的高频次活动带动低频次的旅游消费。这种业务发展也很快,当时机票没有折扣,我拿3%的点,给会员返1.5%;如果是住宿的话返5%;半年后发展到3千名优质的会员,多是总助、总秘、公干人员等。到2000年用户量达到百万级,并且我会利用收益刺激订单。

最后失败是碰上不可抗力因素,好比“天灾”:因为这个项目是私人承包的,到欧洲时出了意外,有二十多个人跑了,这个旅行社一下就被注销了,而我没有更多的资金去支撑业务发展,也没有找风投的概念,所以不得已放弃。2000年8月,我欠下了同学朋友二十万的债,最后是靠打工还清的。

这件事给我的启示:创业失败不可怕,但信用是一笔财富,不能透支个人信用。

第三次创业东华惠科,2002年9月,我们老大引进了200万元投资,我作为七个创始人之一加入,业务模式是基于商品ID技术的防伪解决方案,当时数码产品、快消品的换货情况很严重,我们做的事情是给每一件商品对应一个ID,利用生产线扫码、自动分类,达到追踪货品的目的。半年多时间我们的销售额达到2000多万,但老大的重大决策失误导致了我们的失败,在拿到2000万投资后,公司开始搬办公室并快速扩张,在全国开了7个分公司,招募海归等空降人才管理公司;以至于我的权力范围一下子就萎缩,也无心再投入。2003年9月也就是两年后,公司倒闭了。

这让我得到的教训:创始团队才是公司的核心资产,不能一味相信对公司情况缺乏了解的空降团队;另外,企业快速扩张的前提是自身人才储备跟上。

2012年移动互联网兴起时,我不敢再盲目创业了,而是选择加入新视星空公司任CEO,然后做了一个电子优惠券的项目叫米优,一年半的时间里团队人数增加到80人,在北京发展了4000多商家,App下载量一百多万。
最后团队解散原因是董事长把重心转移到其他项目,没有了资金支持。但回想起来有几点是没做好的:1商家分布太散,如果是现在我会先集中一块区域做,而不是像撒网一样全面铺开; 2推广成本很高,这2点是相关的。 因此我对创业公司的建议是不要一开始就想做成O2O大平台,先扎根一块小区域再扩张,先生存后发展。

2013年5月我接触到阿里的餐饮O2O项目淘点点,然后成为了淘点点北京服务商的CEO,我们也是全国第一批代理商,O2O真的是苦力活,发传单被城管追这种事情我都遇到过,我们的服务覆盖到1000多家餐厅。我认为外卖之所以受追捧的原因是外卖具有服务人群广,消费频率高的属性。然而当时,服务商与淘点点的磨合很难,一年后我也放弃了。

顺便提下,我在这里发现的一个商机是:商家其实对各个外卖平台不具有排斥性,但平台之间的数据不通,因此商家必须要专门安排人员负责接单事宜,假如有这样的产品可以接入汇总各平台的数据,商家是比较愿意的。

生鲜品质是王道

2014年7月我创业做壹天一参,在这之前先说史家大闸蟹,两个都是生鲜项目。我们江苏老家是产大闸蟹的,每年大闸蟹成熟之际,蟹农会坐火车运几十斤过来,农历有个说法是“9月吃母,10月吃公”,不过为迎接十一黄金周,大家都认为是阳历了。在大闸蟹的流通过程中,从生产地(家乡)到销售地(北京)需要经历四五个渠道,每一个中间环节都会形成成本从而抬高了最终销售价;而五年来大闸蟹的价格也会随着市场的变化而波动,比如今年行情不好,螃蟹的批发价格是往年的一半,这其实会对对蟹农造成一定伤害。

那么我想做的事情去去除中间的一切环节,直接面对消费者,做到很低的价格。在这个过程中,我会始终强调品质,用好产品说话,不花费推广,只需要粉丝与用户在朋友圈传播分享就行了,所以品质才是根本。

接着介绍壹天一参,海参、燕窝都是名贵的滋补品,单价动辙上千,一般人消费不起;但目前这些产品的销量有所下降,据我所知同仁堂在全国有1000多个专柜,但今年业绩不到去年的50%。过高的价格以及国家反对奢侈之风使得海参难有销路,从保健品的范畴跳到家常菜,走大众化的家庭路线,既降低价格又提升消费频次和场景。

我们做的产品包括海参捞饭、海参小米粥、方便海参菜,在这过程中会遇到几大难题,第一道难题就是如何标准化,经过一个多月的研发实践,量化、包装、配料、口味这些都做到标准化了;第二道难题如何保鲜,首先产品是是由速冻技术生产的,在中央厨房冷藏,有冰柜的条件下保质期为12个月,到了线下超市铺货这环节就不难。

突破生鲜的难点

以上也提到生鲜O2O的难点有保质期短、物流损耗大,也正如15分这个生鲜项目,生鲜电商的成本一半体现在物流上,这是他们客单价都比较高的原因。那是否有什么解决之道,突破点在哪?

我觉得青年菜君是一个很好的参考案例,为什么他们在北京只铺了一个点就融资了5000万,就是因为这种模式可以巧妙地绕开生鲜O2O的难题。

青年菜君值得借鉴的地方有:

第一,选对区域,青年菜君定位大众生鲜,而回龙观是北京人群密度最高的一个居住小区,这些年轻的的北漂族有回家做菜的需求,这恰好是青年菜君的目标人群,O2O具有本地化的特征,因此选对区域的意义很大;

第二,提前下单,好处是按需供应,尽量减少了菜品浪费及不足的情况发生,当区域扩大后调度及分配也会是一个比较大的难题;

第三,自取方式,节省物流成本的同时减少物流损耗,对用户对平台都是好事,而且客单价一降下来,尝试的人群就会上升,避开了高端生鲜无法走入大众市场的困境。

所以总结如下:纯生鲜电商对品类、定位人群的限制都很大,而生鲜O2O更有发展前景,大众化的定位更符合生鲜的特性,社区能够覆盖到最广泛的人群;其中解决损耗及物流成本一种有效的方式是线上下单、线下自提。

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