小南国总裁康捷:从投行到餐桌,也是醉了

生活服务
经理人
沈伟民
2015-01-16 · 07:40
[ 亿欧导读 ] 康捷用了半年思考加入小南国的理由:①小南国董事长王慧敏是公司的创始人,2年接触中,折服于她的企业家精神和个人魅力;②餐饮行业缺乏一家领导型公司;③小南国正在谋求上市,亟待一位懂资本市场游戏规则的执行官。
示意图:餐饮企业小南国,小南国,IPO,餐饮O2O,传统企业转型

明星级中餐公司的小南国和俏江南都曾经有希望获得行业发言权,但是现在,前者在引入前贝尔斯登中国董事总经理康捷担任公司总裁后,不仅实现上市,而且为自己奠定了未来的发展前景,而后者不仅沦落到贩卖盒饭,其创始人还痛失82.7%的股权。

如果美国第六大投资银行贝尔斯登(Bear Stearns Cos.)能挺过金融危机,那么这家公司原中国区董事总经理康捷,或会继续留在岗位上。不幸的是,原本想在贝尔斯登公司实现“投行梦”的康捷,在这家公司刚刚履职不到3年,就遭遇金融危机,80多年历史的贝尔斯登被迫倒闭。

当然,贝尔斯登倒闭,不等于康捷个人没有价值,2008年向他递来橄榄枝的公司有很多,其中不乏原贝尔斯登在中国的竞争者。“没错,我当时的确可以再找一家在中国的投行,但对我来说,没有多大意义,除非邀请我去美国,因为投资银行、金融中心仍然在美国,在中国再给我一个首席的位置,也不过是一个职业天花板。”康捷表示,在这些橄榄枝中,有一家公司对他的诱惑最大,这就是小南国餐饮控股有限公司(以下简称小南国)。

说起来,康捷对小南国早就情有独钟。从2006至2008年,康捷代表贝尔斯登连续考察和跟踪了这家餐饮公司整整两年,如果不是金融危机横亘,康捷就已经代表贝尔斯登向小南国投出股权资金。

康捷用了近半年思考自己加入小南国的理由:第一,小南国的董事长王慧敏是公司的创始人,在过去2年和她接触中,折服于她的企业家精神和个人魅力,而且她愿意提供公司的平台,给自己充分的管理授权;第二,公司所处的餐饮行业,尽管有近2.6万亿的市场容量,但没有一家公司达到百亿规模,市场缺乏一家领导型公司,小南国有这样的可能;第三,也是最重要的,小南国正在谋求上市,亟待一位懂资本市场游戏规则的执行官,领导公司实现IPO。思量再三后,康捷决定从投行到餐桌,担任小南国总裁。

变革中餐陈规

和俏江南不同,小南国是一家低调的餐饮公司。这家公司成立时间是1987年,王慧敏凭四张餐桌在上海的长沙路上创业,经过长年艰苦成长,交到康捷的时候,已经拥有大型中餐厅近30家,同时还涉足SPA连锁、日式烧烤连锁、日式拉面连锁、港式甜品连锁及酒店管理等多种业态。作为在餐饮业相对成功的王慧敏,希望小南国能够通过上市,进一步提高公司运营水平和规模。

康捷说,他在小南国的第一个使命是:搭班子,建标准。进入小南国后,康捷发现公司距离上市标准存在一个很大的冲突。公司原有的管理团队成员大多来自基层,管理方式大多依赖于经验积累,但小南国今天是面临上市,而上市的必备条件是公司的管理人才、管理能力、管理程序。

“原有的管理成员已经不适应公司的发展要求,必须在内部进行组织变革。”康捷向王慧敏分析说,中餐公司难以做大的症结就是缺乏标准化,大家都以为经验能代替一切,而世界著名的餐饮公司能做大做强的原因就是,从厨房到管理的全过程都执行标准化管理,要达到这一目标,首先必须解决人的问题。

于是,从供应链到生产部,再到营销部等每个组织部门,康捷制定出了现代管理者的岗位标准,然后按照这些标准,首先在内部进行优胜劣汰,空出的岗位,通过外部招聘实现。这轮组织变革尽管影响到一些老员工的利益,却给小南国引进了一支熟谙现代管理的高管团队,他们有来自百胜、麦当劳,也有来自亨氏、宝洁、家乐福的管理者。

在康捷主导下,这支高管团队对小南国的食材采购、新菜研发、预制加工、订购配送、门店管理所有的经营环节制定出流程规范,并控制住每一个动作。由此,在全行业中,小南国率先制定出全标准化管理的体系,也同时为自己下一步的IPO做了准备。

再造新小南国

巧合的是,2011年,小南国和俏江南两家明星餐饮公司在同一年分别向港交所、中国证监会提出上市申请,但均遭失败。根据公开信息,俏江南的失败问题是—收入确认和成本控制等餐饮行业的特殊性因素,而小南国恰恰相反,“国际资本市场第一次听说中餐有标准化管理,产生了怀疑态度。”康捷向《经理人》进一步解释说,实际上,当时的香港资本市场低迷,投资者对新股热情不高。

到了2012年,小南国和俏江南继续谋求上市,不同的是,俏江南也紧跟小南国步伐意图在香港上市,但这次的结果是,小南国顺利上市,而俏江南被否。尽管俏江南未上市原因复杂,但有一个原因是客观的,就是它没有像小南国那样,有一个熟悉资本市场和来自投行的执行官,更没有向投资市场展现自己的标准化管理。相比较,俏江南折戟的两大原因的反向,却正是康捷带给小南国的价值。

上市成功,不意味着康庄大道。第二年,全国餐饮收入增长从2012年的14%,骤降到9%,是过去22年来的最低谷,很多餐饮公司出现倒闭和关店。面对这样的困境,康捷领导团队制定出了一项对应策略:除继续巩固“小南国”及旗下“慧公馆”两大高端品牌之外,开辟以“南小馆”、“小小南国”等为核心的第二条大众化消费市场的品牌路线,同时借助互联网思维,实施电子商务的O2O。

“南小馆”、“小小南国”两个新品牌的建立,以及针对高端市场的“小南国”及“慧公馆”,共同构建了两层梯形的品牌结构,从而在行业低迷时期,挖掘出新的增长动力。根据2014年的年中财报,“南小馆”上半年为公司总体经营利润贡献率达到12.2%,平均翻台率超过4次,日均单店客流量超过500人,而作为试验个人消费休闲型餐饮的“小小南国”,目前客单价也超过了83元。

 此外,在互联网策略上,康捷还主导公司和大众点评网、淘点网、美团网等进行O2O合作。仅在今年上半年,这些平台就为公司带来了占整体7.8%的营业收入,以及占总体客流量9.6%的消费者。“我们正在整体升级POS和CRM系统,进一步打通个各系统接口,提高与外部平台的对接能力。”康捷告诉《经理人》,尽管小南国是传统餐饮公司,但也可以用互联网思维,拿出自己资源的同时,通过外部平台,分享到互联网的红利。

截止上半年,在康捷主导下,小南国门店数量已达88家,接近其接手前的3倍之多。按照这样的规模,小南国已然在中国高端餐饮行业中居第一位置。反差的是,和小南国相比,昔日同为餐饮明星公司的俏江南却一方面卖起了盒饭,另一方面,其创始人张兰的82.7%股权已落入欧洲最大私募股权基金公司CVC的口袋中。也许,张兰很羡慕小南国的老板王慧敏,同样是餐饮业的两个女强人,为什么结果不一样?

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