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王府井电商的转型路:幸福巨人的缓慢转身

黄志磊
2015-04-02 · 11:22
[ 亿欧导读 ] 王府井电商的关键问题仍在于自身过于庞大的架构,转型速度过慢和执行不够彻底,多年良好的线下零售业绩束缚住了巨人的脚步,O2O形势下电商出现了第一次亏损,但王府井仍有机会面对未来的博弈。
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作者:黄志磊

提到王府井百货,作为国内零售业的代表,其发展模式,经营规模都是值得零售从业者学习的。但最近王府井百货发布了自己2014年的年报,其中电商项目全年亏损4206.28万元,是几年来的第一次亏损。

幸福的开始

王府井百货在2006年时完成过一次股权转让,在2006年12月时股东正式变更为北京北控商业投资有限公司,后更名为北京王府井国际商业发展有限公司,这也使得公司的国家持股超过了50%,正式成为国有控股公司。

2007年的财报显示,营收同比增长37.58%,营业利润同比增长50.31%,整体净利润为27,763.72万元,同比增长27.79%。公司进一步提升了百货主业的运营质量,对门店的经营进行了优化,提升了百货营业的营销水平,管理上继续投入配套建设,持续建设王府井百货的核心业务。同时公司继续推动发展,在北京,成都,长沙,重庆沙坪坝都扩大了经营面积,获得了北京,双安,长安,武汉和成都的物业管理。总计线下门店为16家百货公司。

在2007年时王府井百货就在三家线下店(北京双安商场,长沙王府井,广州王府井)试运营了O2O发货模式,但主题业务仍是线下的零售和物业。之后的年报显示业绩整体稳步提升。在2012年的财报中,王府井百货开始明确自己要做电子商务,要进入电商行业。同时在2013年的年初,王府井百货的线上网站开通了,而此时的财报表示,董事会需要合理分析,适应新的销售形势。

危机浮现

时间线走到2013年, 这年的王府井百货首次出现了资产缩水,其资产相较于2012年缩水了3.32%,其中经营活动产生现金量下降了46.82%。但2013年的王府井百货依旧取得了营业增长和利润增长,分别增长了8.35%和7.19%。2013年的王府井百货决定开始进入转型,“为应对互联网、新技术革命给零售业带来的巨大挑战,把握产业转型期的重大战略机遇。2013年王府井启动战略转型工作。携手全球知名的麦肯锡和IBM公司,规划互联网时代的转型战略,构建具有行业领先与王府井百货的新商业模式,注重线上和线下协同发展。”

事实上王府井也在这一年开通了APP平台和微信服务号,同时在5家门店上线了WIFI,“围绕新技术运用以及全渠道建设”“线上线下‘O2O’资源整合”,虽然如此,但此时的王府井已经在业绩上露出危险的信号。首先是销售成本的上升,销售成本较上年上升了19.81%,在一些主要大城市的营业收入已经略显疲态,甚至在华南地区出现了下降10.46%的情况。

危机元年

2014年王府井百货的营收开始下跌,营收入相比同期下降了7.64%,其中经营活动现金再次下降了81.27%,总资产缩水了2.07%。2014年是零售业的一个冬天,社会零售总额增幅较去年下降了11.95%,同时线上电商对用户人群的瓜分,对零售业也是冲击不小。王府井百货在2014年间,主要的重心仍在于线上配合线下,将线下销售渠道拓宽,削减线下销售成本,提高线下销售毛利。而在2014年年报中也指出,王府井百货将继续打通渠道环节,提高经营能力。虽然此时的王府井已经开通了微信服务号,互联网金融会员卡“王府UKA”等线上体系,但可以发现的是,客户群中的300万用户贡献了整个营收的48%,而其中只有155万的活跃用户。比起其他零售业动辄千万级别的用户群,王府井的用户实在是太少。从门店经营状况上王府井也已经呈现疲态,除了4个增长型的商业百货门店保持了增长外,其余的门店都呈下降趋势。特别是一线的华北东北华南地区,下降超过了10个百分点。

为了应对冲击,王府井成立全渠道中心,重新规划了市场部,同时特别提到了要开放年轻人才的提拔。再次提出要做好线上和线下的配合,深度的开展O2O形式,强化自己线下的wifi+app的精准营销,提升客户线下感受。

特别要提到一点的是,王府井仍继续推广购物中心和奥特莱斯式的发展,其中奥特莱斯式是指在城市的郊区开设大卖场,靠近生产车间或工厂,减少上架时间增加商品种类数目,利用大型停车场增加客流量,同时郊外的地租便宜可以更进一步削减成本。究其根本仍是一种线下的发展模式,具体分析的话,这种模式也不适合在中国的大城市去推行。在中国大城市概念下,顾客的流量需要的是公交系统引流,而公交繁华地段位于城中心,而城中心的物业高,管理成本高,停车场少,这反而制约了对电子商务的发展。

转型分析

通过以上的现象分析,不难发现王府井百货作为一个零售巨头,在面对市场风云变化时没有很快的把自己的产业模式调整好,特别是面对新技术新领域的挑战,在每年的丰厚回报下忽视了对未来危机的紧迫感。当然这也是忌惮于股东的利益,公司的业绩是要向股东交代的,对不明朗的局势采取过激的变化,就有可能造成公司股票市值的下降。但不得不说,王府井仍旧过度依赖线下渠道,对于线上的拓展仍和其他的零售巨头有差距。每年对线下的投资都是最高的,在一些非一线市场仍采取物业加零售的方式去获取利润,在模式思维上仍旧采用了传统零售方式,即使采用了wifi+app这样的精准定位,但本质还是线下推广。利润的提高方式也是尽可能的吸引足够多的客人,改善线下商场环境,靠物业的收租获得利润。王府井就犹如一个幸福的巨人,在长期的温暖环境下成长得太舒服,环境突然的改变让这个巨人没有反应及时,转型的过程虽然依靠了专业机构,但在执行层面上还是不够快。

但从另一方面来说,王府井百货作为一家大公司,在转型期的亏损是可以接受的,只要保持良好的管理和经营方针,未来也不一定会输。从2014年的一些执行面上,也能看出王府井是在做转型。2014年2月与腾讯达成合作框架,开放了微信支付渠道,4月投入PAD销售助手,同时在9月份开设了河南第三家店,焦作王府井,这也是转型发展中的首家新模式店。2014年10月完成了第四次系统开发,在全渠道上基本完成,12月与腾讯支付,扫货邦三方开展合作开发了“王府UKA”。

所以并不是王府井没有做转型,而是转型转的慢,幸福的巨人未来还能继续幸福下去吗?

本文作者黄志磊,亿欧专家作者;微博:@北纬的柠檬;微信号:jimgreenleaf;转载请注明作者姓名和“来源:亿欧”;文章内容系作者个人观点,不代表亿欧对观点赞同或支持。

本文经授权发布,版权归原作者所有;内容为作者独立观点,不代表亿欧立场。如需转载请联系原作者。

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