李云鹏

专注于生鲜供应链整合,多省汇创始人

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餐饮供应链O2O项目的几个深坑

餐饮
亿欧
李云鹏
2015-06-26 · 00:00
[ 亿欧导读 ] 餐饮供应链O2O项目的四个坑:市场规模大值得进入是第一个坑;用钱砸市场,妄图实现赢者通吃是第二个坑;打造大牛团队,各种能力整合将无往不利是第三个坑;缺乏对市场的深刻认识是最大的一个坑。
,餐饮O2O,供应链O2O,互联网+餐饮

餐饮供应链的O2O项目近年大热,成为创业和投融资的宠儿,这有其深层的市场原因,也有市场跟风原因,但这一市场也许不像想象的那么美好,笔者多年在餐饮业及上游供应链的经历来一起看看这里的几个深坑。

市场规模大值得进入是第一个坑

餐饮业市场规模于2014年已经接近3万亿,这是当前引用较多的一个数据,我扒了扒数据来源,方知此数据比实际数据还要低。还有一部分餐饮消费是未在统计之列或者同其他服务共同呈现而划在了别的领域里,预估真实规模要接近4万亿或更多。不管数据是否存在误差,我们都无可否认这是一个巨大的市场,上游供应链与餐饮业流水线性相关,占流水的40%左右,餐饮业有多大,供应链市场就有多大,所以这一市场之大甚至可以再造几个阿里。

市场规模大并不仅仅体现在流水上,还体现在高价差上。菠菜从新发地0.4元到小区楼下4.0元,这空间有多大,10倍的价差在这一市场并不罕见,平平常常就有两三倍的价差,这种价差还有几个行业能比,市场规模大还在于高的价格空间。

还有一个原因是这一市场至今未出现领头羊企业,甚至连地区领头羊都鲜有,而美国sysco和日本久世已经称霸本国市场很久了,活的那么滋润,世界500强,有名有利,赚钱效应巨大,谁来做中国的sysco,仅只这个题目就显得“大气”无比了,有诱惑吧。

但笔者认为所有这些理由都不能成为这一市场O2O创业的理由。因为餐饮供应链市场巨大并非今日才有,为什么没有大型企业成长起来需要我们好好思索一番,绝不仅是因为缺乏互联网手段,这一领域用互联网方式探索的前辈并不罕见。高价差背后也就是超难的最后一公里问题,也许要想一下,在没有各种模式之前似乎最后一公里并不是问题,所有的餐企都买到了食材,我们要创造一种模式还带着一个最后一公里问题么?美国sysco和日本久世都经历了上百亿刀的持续投入,网络、明星、高低手段轮番上演且经历半个世纪的漫长拼杀才成长起来的,你准备好在这个市场中花费百亿刀拼杀几十年么?

这一市场由于基数巨大,惊才绝艳之辈层出不穷,众多先贤未竟的事业摆在面前,大市场需要大智慧,需要大战役,大眼界,大构想…,先坐下来静静心,补补课,市场大就值得进入?也许只是看上去很美;

用钱砸市场,妄图实现赢者通吃是第二个坑

资源是必不可少的,但不会是决定性因素。目前这一市场的主要玩家有多位,美菜、链农、饭店联盟和大厨等处于第一集团,天平派、餐馆无忧等算是第二集团吧,每家都得到了风投的青睐,大家模式相近,用低价吸引客户,将来必有一番拼杀,所需的资金量可能是千亿级的。

这种高度依赖融资的发展路径有点像京东,听说京东上市前融资多轮共计几十亿刀。目前这个市场玩家太多,万达、顺丰等大鳄也随时可能伸手进来,想击败这些对手要捆绑多少资源在你的战车之上呢?如果你捆绑了几百亿或上千亿的资金去砸市场,那恭喜你,市场拿下了,那么然后呢?通过低价获得的市场是经不住冲击的,因为你无法形成垄断,生鲜供应链远比餐饮供应链大得太多,而你形成的庞大市场将在价格战、服务战、差异化战中逐渐蚕食而至分崩离析,你会发现你的对手可能都是在跨界而来,要守住市场你还需另谋出路。

所说的形成市场后对接基地可扩大价值链空间可能并不那么美,中国现今市场状况下,生鲜基地到城市圈的供应链效率并不那么低,空间其实很有限,把项目链条做那么长,考虑下管理和成本再说吧。

相对而言阿里就高大上得多了,融资比京东小一个数量级,市场规模比京东大一个数量级(具体数据请各位自行补充),资本嫁给智慧才会更有价值。滴滴和快滴另当别论,那个市场没这么复杂,但这事在餐饮供应链没戏,钱砸起来会越砸越苦,苦不堪言的。各位老大要想想清楚,面对如此体量且复杂的市场,靠砸钱可能不是好办法?

打造大牛团队,各种能力整合将无往不利是第三个坑

团队注释着能力,他必然是关键因素。认识是能力,资源整合是能力,运营,管理都是能力,其他所有的能力都可以通过团队来解决除了团队老大的认识。这是没办法的事情,看到有桥才敢在悬崖上迈步向前。想着做这块市场的老大并不少,绝不是因为能力不行而是因为没看清桥在哪。

很多团队高大上到专挖BAT的人,一方面是充门面贴金,另一方面确是完善了团队的能力之举,但核心能力呢?纠集一帮兄弟开始砸钱么?BAT尽管也融资,但绝不是用钱砸市场砸出来的。有雷军可以找到雷军的团队,没有雷军,光有雷军的兄弟们,你相信还会有小米么?这个市场如此巨大,玩的又是非标产品,竞争者又大部分是跨界者,生存下来的都有各自的生存策略,只是没人知道他们牛罢了。

餐饮上游供应链足够大,但未来在这领域的玩家并不会很多,很多团队都要被淘汰掉,靠名气的大牛大多水土不服,又贵,性价比并不算高。

缺乏对市场的深刻认识是最大的一个坑

现有对这一市场的分析文章很多,但可算深度好文的并不多见,前次在亿欧看到‘非凡之见’所做的文章是自身经历为基础的,算是业内好文了。其对餐饮配送的重模式可算理解到位,因为我也经历过,深有同感。而各机构和咨询的文章大同小异,大部分是基础分析,对实战的指导意义有限,参考下算了。市场需要花时间更深入的理解才行,1万小时定律是避免不了的了,可能还要再多些。

反观阿里的经历常让我惊叹不已。阿里在成立前其创始人已经有了几年的互联网经验,99年创始至03年经4年积累才创立淘宝,05年创立支付宝,前后历经15年不断市场认知和创新才最终上市。其对市场的深刻认识已经不仅限于商业模式,其建立了生态圈,形成了自己的方法论,这才是其得以不断生长的基础。如果在餐饮业上游供应链也可以产生一个这样体量的企业,那需要对市场有多久的认识积累呢,我们能指望看几篇文章就形成深刻认知,几年内就成长为一个惊天巨人?可以不用考虑生态么?跨界竞争者呢?那是不是太儿戏啦?

世上其实没有奇迹,所有的奇迹都是建立在正确的逻辑基础之上的,当我们看不透逻辑,就退而求其次理解为奇迹,其实缺乏认知才是根源。

落地说说基本认识上的一些问题。首先是对人的认识,供应商和餐企经营者是一群什么样的人?为什么是这样的?他们过去是怎样的?又是怎么变成现在这样的?他们未来最可能是什么样的?他们一般是怎样运营企业的?那些人会被淘汰?社会上那些人会加入到这一领域?那些人对他们影响最大?他们最接受什么样的沟通方式等等;第二类问题是对市场形态上的认识:生鲜供应链是什么样的?餐饮业的生鲜供应链处于什么地位等等;还有一类问题是相关于企业成长方面。这类问题同市场认知不直接相关,但属于核心问题。

越是对这一市场了解的多一些就越是能感觉到这市场的浑厚。两年前有个餐饮业上游供应链的整合者,商业模式是用金融手段把餐饮业捆绑到一起然后才整合上游供应链,这是个挺不错的思路,融了200万,后来没做下去,很可惜。可能是运营问题,也可能是资源问题,但其对市场的切入点还是很漂亮的,是有机会以小博大的。精彩的模式没成长起来很普遍,一般的模式经过熬练成长为巨人更是平常,能踏实体会市场、市场中的人和交易模式,少走两个坑,空间就会更大,机会也才更多。

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