揭开沃尔玛零售业的面纱看看它的核心:物流

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杜丽虹另类金融说
杜丽虹
2017-01-20 15:40
[ 亿欧导读 ] 沃尔玛一直被很多专业人士称为“伪装成零售企业的物流企业”,这是因为沃尔玛的“天天低价”,不仅来自于它的郊区选点和规模化采购,更来自于它在运营过程中的成本节约,尤其是在物流过程中的成本节约。
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【编者按】沃尔玛一直被很多专业人士称为“伪装成零售企业的物流企业”,本文作者分析认为,这主要得益于沃尔玛近年来不断推进的物流配送革命。

本文发自“杜丽虹另类金融说”,作者:杜丽虹,亿欧转发,供业内参考。


一、配送体系革命:轴辐式配送网络的诞生

沃尔玛一直被很多专业人士称为“伪装成零售企业的物流企业”,这是因为沃尔玛的“天天低价”,不仅来自于它的郊区选点和规模化采购,更来自于它在运营过程中的成本节约,尤其是在物流过程中的成本节约:沃尔玛是最早通过配送中心将门店物流集中管理的零售商,即,由供应商将货物运送到指定配送中心(Hub)——从供应商到配送中心的物流过程称为“入站物流”(InboundLogistics),再由沃尔玛用自己的运输团队将那些集中于配送中心的货物分发到各零售门店(Spoke)——从配送中心到零售门店的物流过程称出站物流(OutboundLogistics)。

今天,沃尔玛80%的货物都经是由配送中心集中发货的(其主要竞争对手凯玛特(K-mart)集中配送的比例仅为50%,其余50%采用供应商直接配送模式)。

在后来的全球化扩张中,沃尔玛沿用了这一模式,只是将部分配送中心的运营和出站物流工作外包给第三方物流公司,如加拿大物流公司Exel就负责着沃尔玛在加拿大地区5个配送中心(500万平方英尺)、312个门店的配送工作,为此Exel外包了150个卡车、350个司机专门服务于沃尔玛的配送中心。

经验表明,与供应商直供的物流体系相比,集中配送模式能够更好的发挥规模效应,并通过信息化、电子化管理降低物流成本、缩短存货周期和加强货品控制,结果沃尔玛的物流成本仅相当于销售额的1.0-1.5%,其主要竞争对手凯玛特的物流成本则一度高达8-9%,西尔斯百货(Sears)也达到5%。集中配送还使沃尔玛门店的仓库面积压缩了10-25%,从而可以最大限度增加零售面积,节约租金。

但集中配送模式的发展要求物流中心的跟进。以沃尔玛为例,到2010年末,为支撑其遍布全美的3804个超市、折扣店和社区店,公司建立了123个配送中心;此外,美国本土的609个山姆会员店还拥有25个单独的配送中心;在美国之外,为支持沃尔玛遍布全球的4557个零售门店,在海外建立了134个配送中心,使总配送中心的数量达到282个,平均每32个门店拥有1个配送中心,每个配送中心可支撑15亿美元(约100亿人民币)的销售额。

沃尔玛配送中心的面积一般在10万平米左右(10倍于其标准零售店面),标准辐射半径为250英里(约合400公里),雇佣500-1000名人(含临时工),最多可服务于75-100家门店。配送中心的运营成为公司日常经营最重要的组成部分,发挥着整个配送网络的“中心轴”作用。

沃尔玛的配送中心并不象人们想象的那么大,这主要是由于它的柔性存货管理非常到位,进入配送中心的货物通常可以在24-48小时内运出,结果每1万平的配送中心面积可以支持10亿人民币的销售额,在中国,即使是最高效的零售企业,1万平的配送中心面积也仅能支持7亿人民币的销售额,多数企业还达不到这一比例。

实际中,沃尔玛的配送中心有大有小,建筑面积从4万平米到30万平不等,有些采用自建方式,有些采用租赁后自行运营的方式(通常租期在5年以上,由沃尔玛负责租赁期间的所有成本费用),有些采用融资租赁方式,还有些采用租赁第三方运营配送中心的方式。

沃尔玛位于佐治亚州的一个配送中心,总建筑面积457,000平方英尺(4.2万平米),占地44英亩(约267亩),其中38英亩用于构建物流设施,其余用来建停车场,总投资2000万美元;

沃尔玛位于堪萨斯的一个配送中心总建筑面积85万平方英尺(7.9万平米),雇员450人,为4个州的54间零售店配送食品;

沃尔玛位于StoreyCounty的配送中心,建筑面积89万平方英尺(8.3万平米),占地140英亩(850亩),投资5000万美元,耗时15个月完成建设,竣工后可辐射120英里(193公里)以内的零售店面,起步阶段的员工数量为500人,此后扩充到700人;

沃尔玛拟在Barstow工业园内修建配送中心,总建筑面积110万平方英尺(10.2万平米),占地140英亩(850亩),拟投资6000万美元,雇员500人,支持南加州的所有超市门店;

沃尔玛位于加州Merced的配送中心建筑面积120万平方英尺(11.1万平米),占地270英亩(1640亩),其中100英亩(607市亩)用于建物流设施,另有建筑面积435,000万平方英尺(4万平米)的人行道和停车场(300个货车工位);

沃尔玛位于芝加哥Gateway工业园的配送中心,总建筑面积220万平方英尺(20.4万平米),占地164英亩(996市亩);

沃尔玛位于芝加哥西南的超级配送中心,总建筑面积340万平方英尺(31.6万平米)。

二、轴辐配送模式的2.0版:供应商控制

2005年沃尔玛为进一步强化它对物流体系的控制力推出了物流体系重组的Remix计划,在Remix计划下,沃尔玛将采用更频繁和更小额的订单系统以追求零库存的目标。其结果是,供应商被迫放弃重卡而改用轻卡(Lighter Than Truck,LTL)将小批量货物运送到沃尔玛指定的第三方物流集散中心(Consolidation Center),在那里进行短时储存后,再由第三方物流公司改用重卡将货物集中发送到沃尔玛自己的配送中心。

与配送中心相比,服务于沃尔玛的第三方物流集散中心规模更大,如第三方物流服务商汉森(Hanson)在芝加哥的集散中心总面积达1450万平方英尺(135万平米),它可以向沃尔玛的41个配送中心分发货物,而第三方物流公司Greetwide则专为沃尔玛设立了13个集散中心,有2000多辆卡车为其服务。

近年来,沃尔玛期望能进一步加强对入站物流的控制,开始与主要供应商沟通,期望他们能够将入站物流也交给沃尔玛来做(当然相应的物流成本要从供应商的售价中扣除),沃尔玛给出的理由是“相比于供应商,沃尔玛的物流成本更低、更具规模效应,从而可以将节约出来的物流成本转移给消费者”;但更深层次的理由还在于如果供应商将入站物流也交给沃尔玛来做,则其对沃尔玛的依赖程度将进一步提高(对于多数供应商来说,沃尔玛之外其他客户的货物运输量是不足以支撑独立物流体系的,因此,交出沃尔玛入站物流工作后,供应商自身的物流体系将面临瓦解),此外,沃尔玛所对供应商生产信息的掌握也将更为充分,对于供应商的谈判议价能力获得相应提升。

三、轴辐配送模式的3.0版:物流衍生价值

最后,当集中配送已经成为一项核心竞争力时,它的作用就不仅在于物流本身的成本节约,还延伸到品牌营销、模式创新,乃至社会责任等多个层面,为企业创造更多衍生价值。

品牌营销的立足点

高效物流不仅能够节约成本、获取信息、提高渠道垄断力,还成为沃尔玛品牌营销的关键点。卡特丽娜飓风后,沃尔玛是第一批将救灾物资运送到灾区的机构,比美国政府的救援队伍还快,也因此,美国政府将全美9个赈灾物资储备中心交给沃尔玛管理。而沃尔玛也充分利用这点,成为少数以高效物流作为广告重心的零售企业,即,强调自己的高效物流为客户节约了成本。

电子商务的“落脚点”

高效的物流还成为公司在电子商务时代的有力竞争工具。随着亚马逊等电子商务企业的崛起,作为传统零售企业代表的沃尔玛面临新挑战,公司开始着力推广在线销售模式。

Walmart.com以Amazon.com为标杆,但相比于亚马逊,沃尔玛推出了更多样化的商品,并将目标客户锁定为那些对价格更敏感的人群(沃尔玛认为亚马逊的主要客户是那些对价格的敏感度较弱、但对网上购物的便利度更敏感的人群),在此基础上,沃尔玛又推出了“网上下单、实体店就近取货”的“Site to Store”服务,即,消费者可以在网上浏览商品、阅读说明及相关评价后,在线完成下单、付费等程序,然后享受沃尔玛免费送货至就近门店(客户指定)的服务,再由客户自行到实体门店取货。

Site to Store模式被看成是一中双赢的模式:对于消费者来说,既可以享受网上购物的便利,又可以省去运费成本(相比于实体店购物,Walmart.com的商品种类更加齐全、价格也通常更便宜,消费者还可以省去在偌大的商场里来回奔波寻找商品和排队结算的麻烦);对于沃尔玛来说,则能够将在线销售体系与门店销售体系结合起来,最大限度发挥现有门店配送体系的优势,从而有效降低在线物流成本——推出Site to Store服务后,2008年沃尔玛关闭了Walmart.com自己的配送中心,而用省下来的钱新开设了一家新的进口食品配送中心。

目前,Walmart.com上40%的订单都选择了Site to Store的送货模式,而这些客户的人均消费额较那些只在店内购买商品的客户平均多38%。综上,尽管沃尔玛的电子商务起步较晚,但成熟的配送网络为电子商务的发展奠定了坚实的基础。

绿色物流:社会责任支点

最后,高效物流还成为公司树立良好社会形象、宣传可持续增长理念的重要支点。2009年以来随着能源价格的持续攀升,沃尔玛提出要做绿色物流的理念,即,在物流全程实现绿色节能,包括将旗下货车车队改用混合动力,将仓储系统光源改为节能光源,将冷藏设施改用环保材料,以及通过更优化的流程设计来节约运输里程、减少油气耗用等,上述措施不仅是社会责任的宣传,对于沃尔玛自身节约能源成本也有重要意义,毕竟,对于沃尔玛这样大的企业来说,1%的能源节约就是一个巨大的数字。

四、沃尔玛在中国:用物流体系PK家乐福

在中国,沃尔玛同样采用了集中配送模式,目前已经落成并投入使用的配送中心有3个,第4个配送中心正在筹划中:

2003年沃尔玛在天津建立了中国区的第一个配送中心,该中心负责整个北方地区的门店配送。天津配送中心的总建筑面积45.5万平方英尺(4.2万平米),并拥有140个货车工位,2007年扩建后可服务于90个零售门店,雇佣员工300人;

2005年沃尔玛在深圳建立了中国区的第二个配送中心,负责南方地区的门店配送。深圳配送中心总建筑面积16万平米,占地32.7万平米,耗资6.4亿元;

2008年沃尔玛又在嘉兴修建了中国区第3个配送中心,嘉兴配送中心占地200亩,建筑面积4.3万平米,负责华东地区门店配送;

2009年沃尔玛提出计划在四川建中国区第4个配送中心,辐射西南地区;

2010年沃尔玛中国的销售额达到500亿人民币,已超出4个配送中心的供应能力,预计第5个配送中心的建设计划也将推出。

在电子商务方面,沃尔玛选择了合作、参股、收购方式拓展中国市场,将合作目标锁定为那些已经在中国市场建立了物流体系优势的电子商务企业:继2010年12月参股京东商城后,2011年1月沃尔玛开始与京东商城探讨收购可能,谈判破裂后于2011年6月参股电子商务公司“一号店”,一号店的创始人之一于刚曾任亚马逊全球供应链副总裁和戴尔全球采购副总裁,目前已在北京、上海、广州建立仓储中心,可实现主要城区的次日达服务。

与沃尔玛不同,更早进入中国市场的国际超市巨头家乐福采用了低固定成本扩张模式:由于配送中心的建立会发生大额固定成本支出,一般来说,只有当销售额达到10亿以上时,配送中心的规模效应才能得以发挥。

为降低扩张风险,家乐福在进入新市场时通常采用供应商直供模式,即,不在中国区建立自己的配送中心,而依赖于供应商自身的物流体系,由供应商直接将货物运送到家乐福门店。

结果在竞争初期,沃尔玛中国处于持续亏损中,而家乐福则一直在盈利,但从长期看,沃尔玛的优势开始显现,近年来家乐福负面消息不断,已关闭了中国区的多家店面,并计划剥离旗下迪亚天天折扣超市,2010年沃尔玛中国的销售额达到500亿,超过了家乐福在中国的销售额(420亿)。

以上分析不难发现,配送中心的发展成为沃尔玛成功的关键,并为其建立了长期的竞争优势,除沃尔玛外,其他国际零售巨头也纷纷采用了集中配送模式。

五、集中配送已成为国际零售业的主流模式

家得宝(Home Depot),全球最大的家装零售企业之一,2010年销售额达到680亿美元,截止2010年末有2248个零售门店,总营业面积2.355亿平方英尺(2188万平米),每年库存周转商品3万-4万种。

由于商品的特殊性(体积大、不易运输),家得宝更加重视物流配送体系的构建,并在一般配送中心层面进一步提高物流集中度,推出了快速配送中心RDC(Rapid Deployment Center),与一般配送中心不同,RDC将各零售门店和配送中心的产品需求集中为统一订单,从而实现更加快速的调配。

2010年家得宝新增了290万平方英尺(26.9万平米)的配送面积,主要是用于新建RDC。到2010财年末,公司运营中的大宗商品配送中心30个,常规商品配送中心34个,RDC快速配送中心19个,实现了RDC对美国本土所有门店的覆盖。新物流体系下,公司物流中心及仓库总计185个,物流设施总面积3560万平方英尺(330万平米)。

而家得宝的另一个模板,办公设备领域的仓储超市连锁巨头Office Depot(2010年销售额116亿美元),为了支撑其在美国本土的1147个零售门店,也建立了13个配送中心,3个交叉销售中心(由厂家直接运往零售店面的处理中心),同时,还为其国际市场上的97个零售门店配套了26个配送中心和25个呼叫中心(Call Center)。

此外,拥有凯玛特(K-mart)和西尔斯(Sears)两大零售集团的西尔斯控股(Sears Holdings)(2010年销售额433亿美元)为了支撑其美国本土的3555个零售门店,修建了38个配送中心,其中11个配送中心专门支持凯玛特门店,23个配送中心专门支持西尔斯门店,还有4个配送中心是凯玛特和西尔斯共用的,另有48处仓库、呼叫中心和服务设施。而经营折扣超市的Target(2010年销售额674亿美元)在美国本土也建立了37个配送中心、4800万平方英尺配送面积(446万平米),以支撑旗下1750个零售门店的运营。

六、小结:连锁企业的扩张将推动配送中心发展

显然,现代零售企业的发展、尤其是连锁企业的扩张,高度依赖于配送中心的辐射效应,所以,零售企业,或者更广义的说,沿连锁模式发展的企业,规模化扩张的必然结果就是对配送中心的需求增加。

中国正处于商业快速发展的时期,潜在的配送中心需求很大,问题是,这块物流地产的“大蛋糕”是如何在零售企业与物流地产企业之间分割的?今天,中国的大型零售企业纷纷自建配送中心,似乎并不需要物流地产企业的帮助,然而从国际零售业的发展看,随着零售企业的规模扩张,物流地产呈现专业化发展趋势。

七、商业+物流地产的中国选择

物流地产在中国还是一件新生事物,低技术含量、高空置率使多数物流地产项目都挣扎在盈亏平衡的边缘,有些甚至不足以覆盖利息成本。但零售业的连锁扩张增加了对配送中心的需求,而三四线城市的发展和电子商务的崛起都依赖于配送中心的发展。国际经验显示,配送中心大多是从零售企业或制造企业内部孵化的,但随着规模的扩张,对配送中心的需求成倍增加,为此沉淀的资金日益增多,此时零售企业迫切需要从重资产的束缚中解放出来,实现更轻资产的扩张,于是就有了物流地产的生存空间,而配送中心的专业化也成为近年来零售行业的发展趋势,今天沃尔玛国际业务中四分之三的配送中心都是租赁的。

然而在中国,零售企业、电商企业纷纷陷入配送中心的投资血拼中,但实际中,商业与物流地产之间的模式悖论不仅会拖累商业企业的资金周转速度,减缓主业扩张步伐,还有可能在经济波动的商业销售低谷中出现资金链危机。

当然,在国内,物流地产的投资还有另一项收益,就是土地的升值,但即使考虑土地升值收益,其实地产企业平均的投资回报率是低于轻资产运营的商业企业的,所以,地产企业本身也面临着轻资产的转型。未来,由专业基金持有、由专业物流地产管理公司统一管理、再租赁给商业或制造业企业使用的模式将成为中国物流地产发展的主导模式。

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