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新零售时代百货企业的变与不变

亿欧
2017-04-01 · 20:40
[ 亿欧导读 ] 零售到底有没有模式存在,我们到底要不要追求新零售,坚持自营还是联营,还是二者结合,小超市进百货可行不可行,资本投资零售商贸企业有哪些标准?零售不是改变,零售很难改变,但是我们零售可以间接地去改善生活。
零售,购物中心,消费升级,生鲜,马太效应,新零售

作者:亿欧,图片来自“123rf.com.cn”

【编者按】零售到底有没有模式存在,我们到底要不要追求新零售,坚持自营还是联营,还是二者结合,小超市进百货可行不可行,资本投资零售商贸企业有哪些标准?在“联商网”举办的以“重来——除非如顾客所愿”为主题的大会上联商零售研究中心主任、上海商学院教授周勇、安德利公司的董事长陈学高、北京超市发董事长李燕川、欧亚商业连锁总经理于惠舫、乐城股份总经理王卫、弘章资本资深合伙人王培围绕这些问题进行了深入的探讨,其中干货颇多,其提供的诸多经验颇值得同行参考。

本文由亿欧编辑整理发布,供业内人士参考。


零售一直是有模式的

周勇:有人说零售没有模式,零售是有模式的,我们简单说过去的模式是什么呢?我们过去的模式是零售的产品里面有三个空间:

一个空间是商品空间,在服务柜台的里面;

第二个空间是服务空间;

第三个空间是顾客空间,这三个空间在传统的零售下面是分隔的,但是后来有了连锁超市以后,把这三个空间融为一体就产生了新的模式。有了互联网,O2O也好,O+O也好,它有了改变。

第二个空间我们去浏览、询购商品;

第三个空间也是一个空间,这样空间的分离对我们零售人带来什么,原来只要服务员对了就可以,现在快递的小哥也要对我们的客人好。

我这边听了多点的,联想到有家叫做“叮当小区”,有没有这个公司的人在现场?没有。我第一次做披萨的时候发现番茄没有,我马上定7块钱的番茄,立马送到。

第二天我想煮个汤,定了粉丝、菜、河虾,总共加起来70块钱。那个快递小哥跟我小弟一样,说了一下,他说河虾是活的,你要尽快吃。我听了这句话非常满心,这样的零售,作为消费者来说是我们的福分。所以我说零售一直是有模式的。

变VS不变

第三点我要说明的,有人说是最好的时代,有人说是最坏的时代,我说是二者交加的时代。我们能回到过去吗?只能向前看,只能改变,只能追求新零售的做法。你说要重来,我觉得我们是不得不重来,哪怕是5%的企业,我觉得也应该重来。我们一直跟着时代的步伐在变化,我们说大一点的,毛泽东改变的是什么?毛泽东改变的是历史,邓小平改变的是什么?邓小平改变的是生活。

马云的阿里巴巴首先改变的,它有很多改变,首先改变的是我们的购物方式。百度改变的是什么?百度首先改变的是我们判断问题的方法,我们现在要判断问题,我们首先要百度一下,判断的方式。腾讯改变的是什么东西?我觉得它首先改变的是我们的生活方式,生活最重要的是沟通,不是吃饭、不是睡觉,是沟通,它改变了沟通方式。

所以我觉得所有的都在改变,我们零售要去改变什么呢?零售不是改变,零售很难改变,但是我们零售可以间接地去改善生活。

一个城市,可以有各种各样的产业,但是普遍地对所有的城市来说,它只有两个支柱的产业,一个产业就是金融业,还有一个产业就是零售业,那是服务生活的,服务生活的终极目标是什么?我们对零售人最高的奖赏是什么?我们就要看到,我们的顾客心满意足的笑脸。

周勇:今天在座的是三拨人,陈总和于总是做百货的背景,李总是一拨人,王总那边又是一拨人,我们从百货开始,先听安德利的老总谈一下,他做自营,80%是自营的,我昨天问他是不是70%,他80%做自营,我们有些百货做自营不成功,但是他做自营做得很成功,欧亚是做招商引资,它的做法又不一样,所以我们问一个问题,到底是自营还是不自营?还是两者兼容,我们先听听陈总的公司,为什么要做自营,是什么样的背景下提升自营的方式。

自营VS不自营

陈学高:关于自营的问题,目前在讨论的,我觉得这两种模式,不是不能做,实际上自营不是我们的创造,在90年代起,我们那时候想做自营没有人跟我们做自营,我们想做联营没有人跟我们联营,90年代开始我们安德利是经营效益很差,我当法人之前已经换了5个法人代表。

在那样的情况下,没有公司提供东西给我们,那时候开始我们没有办法就开始自营。开始自营,也很困难,因为那个时候的体制不支持自营,所有的厂家都委托代理机制,那时候我们的投资也非常艰难。但是没有办法,我们坚持下来了。到现在我们发展了以后,我们的公司发展规模逐步做大了,我们的定位主要是在县城,最大的是2.5-3万平米,像百货又不像百货

现在我们的平台资源,我们的规模,和我们省里大的百货企业、大的集团企业,都有合作。如果我们放弃了自营,就无法和网上的企业抗衡。应该讲安德利的自营,我们是因为怕死,我们不想死,所以我们进行了自营。我们进行自营是非常艰难的过程,我们差不多30多年,我当法人代表28年。

第一个阶段我们是高压的政策,又感觉到很大的风险,因为要辞退人,要开除人,最后还是要从制度着手,争取让业务员不能犯错误了。制度我们也探索了十多年,最重要的是培养出了人员,提升了他们的能力。

第二阶段是当他们掌握了资源以后,自己就辞职单干了,到2010年以后,我们又有限制,让员工不想犯错误。我们整个管理的过程是三个部分。现在我们安德利所有的采购人员,已经不想再犯错误了,他想的是为自己创造更好的未来和更好的价值,所以我感觉到当企业性质做到一定阶段的时候,上下就一条心。

于惠舫:我觉得自营和联营一直是大家关注的话题,我觉得自营和联营取决于你公司的实际,也取决于我们在品牌公司当中的话语权,也取决于公司的能力。我们企业95%以上都是作为联营,目前企业应该说稳步有序的发展中。

但是我觉得联营和自营,都有优势,在企业不同的阶段,遇到不同的问题,你就会采取不同的经营模式。像联营,有它的优势,联营的优势是能够引进一些大的品牌,来提升你购物中心的档次,同时人力成本比较少,可以节省人力成本。自营可以解决企业往外拓展的问题,同时对企业内的管理和消费者的影响力,和对管理消费者有优势。

90年代以后,我们企业以联营为主,实施企业的发展战略,随着企业的快速发展,我们由中心往地级市,往县级市去发展,也会遇到刚才讲的现象,个别公司跟不上企业的发展。

这种情况下,如何解决企业走出去,如何解决千店一面和消费者个性化的需求,我觉得自营会解决这样的问题。作为购物中心在未来企业的发展竞争当中,根据企业不同的特点和企业发展的不同阶段,我觉得选择联营和自营,坚信我们这种模式,会适应企业未来的发展,这也是商业企业寻求的新的商业模式。

我们95%都是联营的,5%的自营商品,比如说有一些家具类的商品,是大众需求比较适合这样的商品,我们在店庆7天,快速周转的商品,会拿出一部分来自营,解决企业的市场问题。

陈学高:安德利这边80%都是自营的,另外20%的联营部分,是现在有很多平台来帮助我们,我们的分销体系相关的体系。

第二个是我们是大品牌,经营风险要大一点,我们还是选择联营,所以我们80%的自营。

我们为什么选择自营呢?一个是我们的主要定位是在新的市场,新市场应该说平台,我们要联营。现在的消费升级,我满足不了,我就不满足了,这样我们的定位就向工薪阶层。有很多消费者,比如你到王府井,也不可能把你想要买的百分之百满足你,只是这个商场的档次很高。

周勇:刚才陈总讲到一家企业不可能满足消费者的所有需求,我们是做差异化,要设计边界,在边界之内你的差异化是有限的,你要增加成本,所以我们认为消费者实际上要限定条件,这一点王总应该是认同的,他一直强调对消费者要立规则,我们的消费者,我看到我家附近有一家店,一年下来好几千。

我觉得这是值得我们去研究的,这样的问题如果说渐渐地通过企业的努力有所改变,能够引领消费,我们就提高了。我们所说的新零售,一个是满足顾客的需求,让他心满意足。如果我们既要满足消费者的需求,消费者又不能提高,那不是新零售,不可以持久。

小超市&百货

王卫:我们现在已经转型了,我们只开小业态,小业态不开到百货里面去。

周勇:我们国外看到的就是在百货公司里面,一个很小的有鲜花,有蔬菜,有水果,我只是举个例子。上海有一家玖光百货,去年花了30个亿,为什么花这个钱?因为地下一个超市加上百货,能占到整个楼的1/3,所以百货的这个渠道也是蛮先进的。您说的是小型的业态,我觉得两者是可以牵线的,可以相互融合的。

王卫:食品馆进入百货店是趋势,因为日本的百货商60%都销售视频,日本的整个百货业是向食品去转移,但是不同的食品业态,跟我们传统的超市完全不一样,百货食品化,百货餐饮化是全球趋势,中国不可能独善其身,一定会继续发生。

周勇:所以王总讲到的,我们要看一个企业有没有前途,可能重要的不光是看到它的营销模式,关键是看他这种业态有没有形成一种趋势,假如说这个趋势是形成的,还是要引领消费者的潮流。

王卫:我们从一开始就认识到一个问题,就是实际上创新本身就是试错的过程,我们有一个原则,公司内部只惩罚不做事的人,从不惩罚做错事的人。客观讲任何一个新的业态尝试,是不断迭代和进步的,如果从今天的节点看以往做的全是错,因为你在进步。如果不经历那一个历程,不目的达到今天这么一个高度。

比如说我们的生鲜,今天已经是第三代了,我们正在研究第四代。如果回头去看一代我们已经全部拆了改成二代店,我们现在准备把二代店拆了改成三代店,你从一个角度看前面的都是失败的也可以,但是我们认为我们是一个进步的过程。

因为我做的是小店,大概在300平方,300平方的小店,我们越来越认识到一件事情,因为生鲜我们定位在消费者的一日三餐,专业的问题已经非常明确了,但是我们认识到仅仅专业是不够的,有非常多的店开得非常漂亮也非常好,包括现在我们有很多大型企业做这样的尝试,我们想这样的店开出来无可挑剔,但是他们都忽略了一个最重要的问题,就是要把所有的东西都做好,每个元素都做好,付出的代价是及其巨大的,但是其实这里要转化一个词叫“效率”,如果我们单店不能盈利,这个店就不可能持久。

所以除专业以外,我们不断在研究门店的运行效果,我们所有迭代的概念,都是围绕效率去做的。

为什么我们不是三个岛?我们是三个大岛三个小岛,我们做生鲜产品以后发现,我们85%的销售是生鲜的,还有60%是肉、水果和蔬菜,肉的销售占比一般门店在20%,蔬菜在20%,水果在18%,几乎完成了我们一大半的销售。我们在预期过程中,我们觉得应该把这样的销售重点进行强调,然后马太效应,继续发挥效应。所以这个时候我们也想过,要把他们,因为原来的工具是松散的,我们想过能不能把它规避掉。更重要的是我们要实现门店的标准化,我们原来发现这样的柜台,这样去摆,左摆一个,右摆一个,门店的操作过程中很容易去动它。

还有一个,因为不同的门店,位置不一样,实际上在门店的效率上是有问题的。所以后来我们就把这三个,包括我们其中还有一个坚果岛、鸡蛋等等,是小岛,我们就把它固化,固化是为了每个门店的标准化。在建岛的过程中,我们同步对每个陈列道具进行了标准化,进行了固化,这样就所有的一切都是为了提高门店的运行效率,也为了使我们强势品项更强,另外在管理上变得更加简单。就是这样。

周勇:我觉得王总考虑的,以前我们说超想象,然后就放弃了,现在又回归了,特别是小的店,也不可能严格标准化,因为严格标准化以后就千店一面了。我忽然想起有一个人说过,前两年我看到一辆白色的车,我说这个车的车牌号码与我的车一样的,看车不是我的,原来我换了车,我忘记了。

我想起来他所说的,零售是什么?

零售是有4条:

第一条就是要坚守最基本的道德底线;

第二条是要关注人,而不是金钱;

第三条是要做一个商人。

第三条与第二条其实是不矛盾的,我理解做一个商人是要追求效率,买进卖出要赚钱。

第四条是要建立很好的管理,我觉得说得很有道理。

尽管我们从传统零售到了新的零售,但是最基本的还是应该要坚持。

超市业态划分

接下来问一下李总,超市发是一个老牌的连锁超市,同时又是一个非常创新的,非常接现代技术的公司你划分店铺是按照便捷划分,而且是按照消费趋势划分,我们现在中国的超市几乎都有多种业态,李总的划分比较科学。

李燕川:我们划分不是面,划分的是顾客,顾客大体是谁,什么人会进来,这样的店就按他们来设置商品。

还有一种生鲜超市,有些大爷大妈,愿意买散的,愿意挑,愿意在购物中得到乐趣,我们可以进行划分,按业态来进行划分。所以你锁定的顾客,服务也是不同的,这几年在顾客研究上,我们可能大家都在做顾客研究,但是我们觉得跟其他行业在交流的,说岁数大的、岁数小的、男的女的,这也太笼统了。所以我们在划分顾客的时候,研究得更深一些。

资本投资看重的“新四军”

在资本方面我觉得给大家做一个比较简洁的总结,把它称为“新四军”,一个是新的品类,一个是新的业态,还有一个是新的渠道,第四个是新的服务。我们把它总结成“新四军”。

新品类这边,比如说蓝月亮,我们也投了,蓝月亮就是从洗衣液,没有生产过洗衣粉,从洗衣液直接把洗衣粉的流程过去了,颠覆掉了。那么类似于这样的品类,然后现在对于年轻注重健康,注重运动,注重瘦身的一些群体,他们都在喝一种果汁叫NFC果汁,就是非浓缩还原型果汁,不加任何添加剂,这在国外已经有非常成熟的品牌,国内刚刚开始起步,但是增量非常快。这种,也是一个新品类。

说到新的业态,我们会比较喜欢的,比如生鲜,家庭型的社群便利,类似于王总的生鲜传奇的业态,我们很早就去关注。市场上目前成规模的生鲜家庭型的社区便利超市,其实还是很少的。但是这个,是我们比较喜欢的。还有连锁的休闲餐饮,也就是我们把它称为快休型餐饮,标准化非常高,人员要求不会那么高,不会完全依赖于大厨的连锁餐饮。

另外一个是生活方式匹配,可能在日本,把它称为叫生活杂货,因为在未来的大超市一定会垂直细分,有一些业态就会独立出来,有一些品类会独立出来成为一个垂直细分类的业态。

然后新渠道,比如我们也投过像快消品的B2B的渠道;

新的服务,比如说我们投过五星控股,它有一些服务,做的是舒适智能型的家居的解决方案,跟电器类有关的,因为这个是出于它原来的基因。但是它把更多的各种跟装修的时候,就要进入到你房子的一些电器,我把这些服务做了一个整体性的打包方案,因为这个是触到消费者的痛点的。有的时候我们装了空调,然后突然间那个人说新风还要装,然后把墙敲开再重新布线。但是你如果有一个整体性解决方案的做法,就会受到消费者的青睐。

其实我觉得不单单是我们看项目,对于我们来说,一个是你赛道对不对,这是第一个。也就是说无论你是做业态的,做品类的,做服务的,做渠道的,首先你这个赛道是不是我们在判断上未来是有前景的,是下去的还是上去的,这是一个判断。这个其实是最关键的,你不是在那里做得很high,然后在那里自high,结果你这个东西不是老百姓未来长期会用它或者接受它的一样东西。

第二个,我们是看团队,团队对我们来说非常之重要,因为作为我们投资人来说,即使我们做控股型投资,因为我们很关注,所以我们可以给到这些创业者,或者这些企业家叠加的是我们的一些全面性的知识,或者有一些他们不了解的知识,比如说有些企业要上市,这上面可能投资人更有经验一些。

另外一个是独家给到他们,他们所需要的渠道和资源,但并不是说我们要去管这样的企业。所以对于企业的领头人,企业的高管,他们的文化、心态、做事情的方式、执行等等,我们会更看重。所以我们做尽调的时候,一定会跟所有的高管一对一地进行沟通。

第三个,看是不是性价比非常合适的投资,估值就显得非常重要,因为现在比较好的现象是市场越来越理性,而且类似于TMT的投资,一开就给你开一个天价,这种估值现在已经越来越少,很多的企业家,或者是创业者,会越来越理性地去给予他们的估值。大概是这些。

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