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快消品B2B模式必将重新洗牌,“洗洗更健康”

零售服务商
亿欧
鲍跃忠
2017-04-10 · 11:20
[ 亿欧导读 ] 快消品B2B模式是以改变、提升快消品供应链效率为出发点,因此,首先必须设计符合快消品行业特点的商业模式,然后围绕减少环节、降低成本、提高效率,搭建合理的业务流程。
快消品,零售,购物,B2B,快消品,终端零售店 图片来自“123rf.com.cn”

快消品B2B模式作为一个新生事物,目前正在快速发展。但观察整体行业的发展情况,鱼龙混珠,比较混乱。有些企业存在严重的商业模式错误、有些企业业务流程设计不合理、有些企业运营思路严重脱离快消品行业市场特点。

快消品B2B模式是以改变、提升快消品供应链效率为出发点,因此,首先必须设计符合快消品行业特点的商业模式,然后围绕减少环节、降低成本、提高效率,搭建合理的业务流程。

快消品B2B首先必须搞明白的是:他是一个快消品模式,是一个快消品的渠道模式,他是为快消品流通渠道提供互联网解决方案,那么他就必须首先符合快消品行业的市场特点、渠道特点,满足厂家、终端零售商的相关需求。如果脱离行业实际,背离行业特点,作为一个渠道商不能满足厂家、终端的需求,那肯定是有严重问题的;其次,才是技术问题,B2B的技术问题,所带来的是解决效率问题、成本问题。并且技术问题,看他是不是合理的,关键是其商业模式是不是对的,流程设计是不是合理的。如果商业模式本身就是错的,流程设计本身就是不合理的,那还谈上效率一说吗?

分析快消品行业主要有以下特点:

首先,快消品是面对消费者的,真正决定快消品市场表现得是消费者,最终的重点并不在B端。因此面向消费者的产品、营销是快消品制胜的关键;

其次,更多的SKU,不断的新品推出,才能满足消费者的需求,才能保持其品牌的市场活跃度;

第三,必须保持产品在终端的良好变现,通过铺货、陈列、促销等手段,保持品牌在终端的形象;

第四,由于海量的商品,和有限的终端资源之间的矛盾,厂家、经销商与终端之间的沟通就非常重要;

第五,由于终端市场竞争激烈的需要,厂家、经销商要针对不同的市场、客户组合不同的产品和营销策略;

第六,由于厂家生产持续性的要求,厂家特别重视的是稳定的市场,以使生产与销售之间实现有效匹配,厂家最不希望的是不稳定的、不能持续的市场销售;

第七,厂家对渠道商的要求是能够做市场,能够承担市场覆盖、深度分销、有效终端运作的渠道商;

第八,在商品极大丰富的环境下,终端零售店不缺商品,缺的是有良好市场操作思路的商品,不会做商品很难有一个好的市场结果;

第九,终端零售店关注的是一站式的供货商、关注的是补货效率、关注的是服务效率;

第十,厂家进入一个市场,期望的结果是完整的市场覆盖,有效的深度分销,完整的市场体系;

因此,快消品B2B在其设计自己的商业模式时,必须要充分了解、完整体现、充分满足快消品行业的这些特点

根据我对快消品B2B行业的观察、分析,行业必将重新洗牌,只有重新洗牌才会健康发展。分析以下的B2B平台企业将会出局。

不深度切入终端的所谓“轻模式”

目前,几乎所有的B2B企业都试图找到一条既省钱、又省力、又能快速发展“捷径”,也就大都选择的轻模式的发展方式,但深入分析,在目前的市场环境下,快消品B2B的轻模式,很难走得通。

目前,快消品B2B企业是以一个打劫者的身份出现的。也就是目前的传统渠道在正常运营的基础上,我们试图替代传统的经销商。

但是必须要清醒看到的是,目前的渠道是稳定的,经销商模式是厂家三十多年努力打造的一种渠道模式,经销商与终端KA也好,小店也好,经过多年的磨合,已基本形成了通畅的业务合作,B2B只是想以一种手段的变化取代经销商,凭什么?商品资源不具备,终端的合作没有建立,还想以一种轻的模式,就想把市场据为己有,感觉这是非常难做到的事。

如果仅凭一个平台,一个技术就如此简单的把市场颠覆过来,可能吗?不要太小看经销商的价值,为什么目前绝大多数的厂家依然依靠经销商模式,因为经销商除了物流、打款外,他还会做生意,几十年积累的生意经,还是非常有价值的。熟悉当地市场、熟悉社会关系、多年积累的小店客情资源等。

因此分析,B2B的发展,只能是“重模式”,对谁重?只能是瞄准终端小店重模式。B2B的发展,最终看你是否真正掌控终端资源,如果你不能真正掌控终端资源,你就不会产生出你的市场价值。

所以,B2B必须深度切入小店的经营,目前阶段,关键是要根据小店的关注点、问题点、痛点,实实在在的帮助小店解决问题,通过价值作用的体现,与小店建立信任、依靠、依存的合作关系。

在目前的快消品市场环境下,商品不是最主要的资源,终端才是B2B市场的发展的最主要资源。只有建立起了一个价值的市场网络,你才会形成一个有价值的体系。厂家才会寻求与你的合作,你的经营才会步入有价值的良性循环。

没有效率的

关于效率问题,一定不能简单理解为,借助互联网就可以解决效率问题,这样的认识是错误的。

效率的问题最主要的是商业模式的效率。也就是你所设计的商业模式是不是一种新的商业模式,他是否针对目前的商业模式存在的问题,进行了相应的变革与改良。

目前,总体看大部分的B2B商业模式,只是简单的把线下的经销商模式互联网化,只实现线下经销商业务模式的翻版,并没有解决或者改良目前线下经销商模式的问题。所以这样的模式并没有解决效率问题。

目前线下经销商模式存在的主要问题是经销商与小店之间链接过于简单,链接内容简单、链接手段简单,由此导致在实际的业务合作中的效率问题。

效率问题更多体现的是流程模式的效率。由于快消品本身的复杂性,厂家诉求点的不同,厂家在不同时期操作市场的出发点的不同,因此,B2B业务流程模式,必须要满足基本的进销存需要,满足不同品类的管理的需要,满足不同厂家对市场管理的需要。只有在流程模式上能够满足更多的业务需求,才能解决不同客户的要求,才能解决真正的业务效率问题。如果流程模式设计有问题、有缺陷,就根本谈不上效率问题。

同时,更需要清楚的是,对2B来讲,更多的效率问题解决,是要靠与小店沟通,只有解决好与小店店主的沟通问题,才能真正提升效率。

不关注厂家、终端需求的

新的商业模式,要想顺利进入稳定成熟的市场环境,必须以准确切入客户痛点为入口。2B模式要想快速进入快消品市场,必须准确把握厂家、终端小店、消费者的需求。

对快消品厂家来讲,特别关注的是要构建一个稳定的、深度覆盖的、全覆盖的、有价值的、有良好产出的市场网络。最近,我在和东鹏特饮华北大区总监沟通交流时,特别追问:厂家的关注点是什么?王总监告诉我,第一是稳定的市场体系,第二是稳定的业务团队,第三才是销量。厂家特别关注的是稳定的市场,他不注重一时的销量,因为这样的销量是不可持续的,是不利于品牌建设、渠道维护、团队管理、连续生产的。特别是大品牌,更加注重市场体系的建设,非常看重市场体系的建设。所以目前的一些2B企业乱打市场的做法,是完全错误的,通过价格补贴去打市场是毫无价值的。

对小店来讲,他的需求也不仅仅在商品上。近期新经销组织的针对小店需求调研显示,小店对2B企业的期望,商品供应只占20%左右的权重,更多的期望是能够提供作店指导、指导品类管理、指导组织促销、指导数据分析等需求。因为这是摆在小店面前非常现实的问题。他们需要有关供应商能够真正帮助他们解决经营与管理能力的提升问题。这对2B企业来讲也是非常现实的需要重点解决好的问题。如果小店的经营困境不能解决,继续业绩下滑,这样的市场网络体系建立起来,也不会产生好的市场价值。

不扎扎实实做市场的

多年的快消品市场经验告诉我们,渠道商做市场没有捷径可以走,靠的就是实实在在的市场覆盖,靠的就是扎扎实实终端基本功。如果没有一个完整的市场覆盖,就不可能形成一个完整的市场体系,如果不能有终端铺货、陈列、促销的严谨的基本功,也不会产生一个有价值的市场体系。这些年,一些品牌企业包括一些优秀的经销商,非常注重这种基本功的锻炼,譬如可口、宝洁对终端市场操作总结了很多的操作流程、标准、方法,投入了巨大的精力打造终端市场,为维护好终端市场,组建了非常庞大的营销团队,一个年销售规模几十亿的品牌企业,仅厂家的业务团队就达几千人,这还不包括经销商的业务团队。仅厂家为了加强业务团队的管理就是下了一番苦功的。

对市场覆盖来讲,主要靠深度拜访,目前看,经销商的客户就是靠厂家、经销商的业务人员去一家一家拜访出来的。只有更多的更深的深度拜访,才能形成有效的市场覆盖。

在众多的品牌厂家、与有限的终端资源矛盾巨大的环境下,厂家产品在终端市场表现就显得十分重要。不论是更多的铺货率、还是更好的陈列展示、还是有效的促销,都在考验厂家和经销商的业务人员。因为他们十分清楚,如果没有良好的终端表现,就不会产生好的终端业绩产出。只有严格、扎实的终端工作到位,才会实现良好的终端产出。

所以,B2B企业要清醒,要想实现健康发展,必须要靠扎扎实实的做市场的基本功。如果基本功不到位,可能一段时间,也可能实现一定的销售增长,但终将难以长久。

对厂家来讲,对小店来讲,他也会特别注意你的做市场的表现,他特别期望的是一个会做市场、能够扎扎实实做市场、能够实实在在做市场的渠道商,如果你不具备这些条件,厂家、小店都不会选择你。

业务流程模式有缺陷的

因为快消品产品复杂、厂家复杂、市场复杂,目前的快消品实际业务流程中,涵盖了众多的业务模式,业务流程必须满足厂家、终端的共性需求,还要满足更多的不同的个性需求;既能支持基本业务需要,又能满足支持促销等特殊业务需要。

仅从促销快消品促销形式来讲,就非常复杂,不下有几百种,许多促销都会涉及商品的处理。如果不能满足其实际的需要,就不会有厂家选择与你合作。必须清楚,促销是快消品经营的一个常态,没有不做促销的快消品。

然而,据了解目前有的平台的业务模式设计存在问题,据有关熟悉情况的人士介绍,***下的业务流程居然没有销货退回菜单,真是难以想象。快消品业务永远不会不产生销货退回,如果你没有设计这一菜单,如何支持实际业务需要?

流程一定要设计合理,必须能够支持实际业务的各种需要,并且能够有前瞻性,能够满足一段时间的业务发展需要。

营销乱打的

目前有不少的2B企业营销乱打,严重不了解快消品B端营销的基本规律。

众多的2B企业特别是大企业,居然把对C端的促销方式移到B端,居然搞起价格补贴来打价格战。这完全是作死的打法。

必须要清楚:对B端的玩法与对C端的玩法是完全不同的。对B端的玩法是要做市场,对C端可以使用特价的方法去吸引顾客,对B端你还是用特价的方法那就是完全错误的。做B端那是在做业务,你与小店之间是业务关系,是合作关系,是要谈的,是要有合作目标的,是要如何确定一起努力去做市场的。因为你与小店之间都卖家,你们必须服务好共同的客户----顾客。所以你与小店之间必须要有一个阶段的目标,必须要有一个共同的目标,小店卖的好可以有一个激励,但绝对不能乱打特价。所以讲与小店之间进行补贴的办法打特价是完全错误的。

你必须要明白:对做B端来讲,特价永远不会培养起你的忠诚客户。

你还要清楚:你卖的便宜,小店也可能卖的便宜,最终的结果可能产生的结果是把整个的市场秩序、价格体系完全搞乱。这就是更可怕的事情了。

所以做B端,营销绝对不乱打,必须要明白做B端的市场玩法。

资本左右的

资本是个好东西,但资本的玩法与快消品做市场的玩法是完全不一致的。资本是急功近利的,有些时候他缺乏做市场的耐心,他更多的期望一夜暴富。

但做市场不能有这个思想。做快消品靠的就是基本功,靠的就是扎扎实实,靠的就是实实在在。如果按资本的玩法搞快消品的B2B是行不通的。

只懂技术的

目前也有不少技术出身的B2BCEO。当然技术出身,还具有相当的商业天才也不少见,如马云老师。

但是技术出身的玩B2B,一定要按照商业逻辑来思维,安快消品逻辑来思维。如果还是按照技术逻辑来思维,来布局市场很难走通。

不到C的

从消费的变化、快消品市场的变化,特别是当前新零售变革的趋势来看,未来到C将是主要的方向。目前还有相当多的B2B企业,只是做到B端,没有打通C端。存在严重的设计缺陷。

一是必须要设计B2B自己到C端的问题,既然已经整合了供应链,自己到C是必然的选择,也是效率最高的选择。

二是必须要考虑支持小店到C的设计。目前已经是到家模式与到店模式并存的零售时期,到家已经占有一定的比率。未来到家模式必将会获得更进一步的发展。所以必须要支持小店的到家模式的发展。

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