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零售业“跨界”的真相:一场消费升级下的“圈地运动”

第三只眼看零售
2017-04-24 · 17:20
[ 亿欧导读 ] 零售业跨界风潮的兴起,并非决策者的灵光乍现,而是企业出于自身安全需要进行的扩张式防守。如果五星电器当前安于现状,三五年之后家电品类被几大电商巨头所垄断,后果将会有多可怕?可以说,“保守”是当前最大的风险。
智能化,零售,天虹商场,零售终端,无印良品

文章来源于:第三只眼看零售,图片来自“视觉中国”

4月7日,五星电器首个跨界品牌“星格玛”在宁波市中山路开业。这家500平方米的创新业态主营中高端炊具、餐瓷、日用杂货以及一些家饰软装等品类。根据五星电器的规划,“星格玛”首先作为店中店进驻五星电器直营店,未来计划开设独立店,预计今年开店20家,3年内将开出100家门店。

我们得到这样一组数据:五星电器首家“星格玛”门店开业期间日均客流量为6488人,日均销售额5.5万元,初步符合预期。

一个家电零售企业跨界开设家居软装品牌店,释放出什么信号?回顾近年来的零售业发展轨迹,就会发现零售企业的跨界案例加速度涌现。从最早咖啡陪你与招商银行的“混搭经营”,到方所、言几又、诚品生活等弄潮儿将图书、咖啡、文创项目进行跨界融合,再到诸如超级物种、盒马鲜生等“超市+餐饮”模式的推陈出新,可以看出,跨界经营已经深入传统零售经营者的内心。

IT界有个著名的摩尔定律,即同等面积的集成电路上可容纳的元器件的数目,约每隔18-24个月便会增加一倍。在我们看来,摩尔定律同样适合于零售业。在市场容量不变的情况下,一定周期内,跨界业态将以翻倍的速度剧增。

笔者认为,跨界业态急剧增加并非经营者脑洞大开的结果,而是消费者升级时代的必然趋势:

首先、消费者购物行为呈现碎片化态势,传统业态已经无法完全满足购物需求。零售专家鲍跃忠撰文称客流量下滑是当前实体店最大困境——而这也是很多实体店经营者所感同身受的。但事实上,中国人口总量是增加的,消费基数也是增长的。这两年电商对实体店的冲击逐渐趋缓,甚至一些电商平台开始主动向线下引流。那么,为什么还会出现实体店客流下滑的现象?其主要原因还是由于消费者发生了分化,传统业态无法满足消费者的新需求,而跨界业态有望填补这一空白。

其次、传统业态的生命力逼近大限,业态的生命周期越来越短。不久前有传闻称美国全食超市将被收购。一位商业综合体运营者认为,这是由于该业态的生命周期走到了尾声。在未来,业态生命周期越来越短,一个新业态或许也就是三五年的生命周期。最早呈现这一趋势的是餐饮企业,品牌的生命期短暂,因此很多餐饮企业不断推出“副牌”。那么,传统的零售业态会不会像餐饮企业一样出现类似的趋势呢?我们认为很有这个可能。

综上所述,零售业跨界风潮的兴起,并非决策者的灵光乍现,而是企业出于自身安全需要进行的扩张式防守。如果五星电器当前安于现状,三五年之后家电品类被几大电商巨头所垄断,后果将会有多可怕?可以说,“保守”是当前最大的风险。

因此,我们是这么看零售业跨界风潮的:它是消费升级背景下,传统零售商掀起的一场“圈地运动”——以创新业态为藩篱,重新圈住消费者,重塑实体店价值。

1圈定消费新需求

“我们身边的都市白领很多是这个样子的:坐着真皮沙发,看着4K曲面大彩电,却抱着十元店的小抱枕;躺在床上用最新款iPhone刷着土豪们的朋友圈,却用着不足40支纱织的床单床罩。”五星电器“星格玛”负责人张慧妍描述了这样的场景。

这种生活中随处可见的场景正是“星格玛”看准的市场空白点。“消费群体的需求在不断发生变化。为了找到消费者需求集中的空白点,自去年10月开始,我们进行了消费者调研,发现购买电器的顾客群体,在家居用品和软装方面有着很强烈的消费意愿。”张慧妍告诉《第三只眼看零售》。

跨界经营的核心是消费者需求。就零售行业业态发展过程而言,不同的消费需求催生相应的经营模式,大体上可分为三个阶段:第一阶段卖的是产品,第二阶段卖的是品牌,最后一阶段卖的则是生活方式。换句话说,当零售企业处于卖方市场时,为消费者提供性价比较高的商品足以获得竞争优势。但在消费升级之下,如何为顾客提供更多的附加服务,强化体验感则成为企业克服同质化的重要因素。在此背景下,跨界经营应运而生。

根据国家统计局最新发布的《2016年统计公报》来看,我国的恩格尔系数继续下降,2016年全国居民恩格尔系数为30.1%,同比下降0.5%,基本接近联合国划分的20%至30%的富足标准。这一变化意味着随着居民人均收入的增加,消费者在服务业中产生的消费比重将会不断增加,但在生产型消费、物质型消费等方面的增速将会放缓。

目前来看,消费结构升级对耐用品行业的影响明显大于快消品行业。首先是由于耐用品行业目前来看大多库存高企,且居民耐用消费品拥有量快速增长。据统计,我国家居卖场的总面积已经超过4000万平方米,其中50%的卖场属于产能过剩,由此引发的负面效应已经延伸至建材行业。同样面临困境的还有家电行业,据统计,2015年家电行业整体实现主营收入7290.82亿元,同比下滑3.90%,其中四季度实现主营1813.04亿元,同比下滑10.17%。在整个行业遭遇市场总量饱和的情况下,以家居卖场为代表的耐用品经营者不得不将转型目光投向其他行业。

我们走访居然之家北京十里河店时发现,卖场的负一层被改造为主打进口商品的怡食家精品超市,属于居然之家跨界经营的子业态。据其相关负责人表示,“未来居然之家将向消费综合体转型,以会员体系为基础,将现有的家居建材中心业态转变为中高端家庭消费生态圈。”

其次是从贩卖生活方式的角度来看,快消品行业相对容易进行业态整合。举例来说,新世界百货与易买得跨界合作了一种全新业态,将生活场景描述为“如何让不爱逛街的男士在卖场中逗留的更久。”他们首先将主营业态定为电子产品,同时融入男性服饰、男性专用发型店等业态,以此促进关联消费。

2跨界与融合

“不同业态的融合是目前跨界经营的主要手段”,深圳万维商业空间设计公司CEO卢泰彻告诉《第三只眼看零售》。从我们已知的零售业跨界案例中,融合是其关键词。无论是咖啡+书店、咖啡+服装,亦或是超市+餐饮的不同模式,用的都是这一套路。

以方所书店的创立历程来解析零售业跨界的内在逻辑。2010年,方所创始人毛继鸿在深圳万象城看见餐饮区人头涌涌,而服装店则门可罗雀。“我当时就有一个特别强烈的感觉,单品牌销售是一个很无聊的事情,不仅浪费人员和资源投入,本来是公共空间的商场又被划分成一个个单独的空间。”毛继鸿表示。

2011年底,在实体书店没落的背景下,“方所”在广州横空出世。占地1800平米的广州方所有来自世界各地50000多种出版物,超过90000册书,内容覆盖设计、建筑、文学、艺术、电影、诗歌、美食、心理学等,是集图书、生活用品、咖啡、展览与服饰时尚于一体的立体文化空间。

方所与其说是一个零售终端、一个集合店,不如说是一个独特的文化组合,她涵盖了书店、美学生活馆、咖啡店、艺廊与例外等品牌服装服饰。书带来的人流量和媒体效应会辅助其它业态,这是互相成就的一个集合业态。

虽然融合是零售企业开展跨界经营较为常见的手段,但在卢泰彻看来,做好跨界经营就要学会“编辑卖场”。“编辑卖场的说法来自日本,是指以消费者为导向对卖场的布局、陈列、业态选择进行重新定义,而非以经营者为导向做上述事情”,卢泰彻说。

比较有代表性的是日本茑屋书店。“茑屋书店的图书分类是按照旅游、料理、亲子等消费者角度进行分类,而传统书店则是按照社科、文学、小说、技术等经营者视角进行分类。这就是很典型的卖场编辑的思维”,卢泰彻表示。

在国内比较明确提出卖场编辑概念的当属天虹商场。“我们自己做生活方式的主题编辑,与我们的供应商、品牌商合作,为消费者真正来解读一种商品,来根据消费者要完成的情景任务,或者实现的生活方式,提供一种非常精准、非常好的解决方案。”天虹商场董事长高书林表示。

茑屋书店虽然名为“书店”,但其主要盈利来源是音像制品的租赁业务。

3真需求与伪需求

跨界的成功率有多高?抛开跨界不谈,我们先说创新(姑且认为跨界属于高难度的创新)。Kantar市场研究集团最新数据显示,全球快消品96%的新品都是失败的。也就是说,一家快消品公司推出一款新产品,其成功率尚且只有4%。那么,一家零售企业要跨界经营一种新业态,其难道可想而知。

如何提高跨界经营的成功率?核心只有一点,把握顾客需求。这里面有“真需求”与“伪需求”之别,一般情况下,互联网创业企业容易陷入“伪需求”的陷阱,花了巨大代价研发出一款消费者根本不需要的产品。但在跨界风潮之下,零售业也容易犯这样的错误。

我们举正反两个例子。先说无印良品,无印良品经营的品类跨度非常大,有家居、服装、文具、家电、食品、咖啡甚至生鲜和酒店。但由于其经营品类都传递了一种极简主义的生活主张,有统一的品牌调性,这使得其受众群体非常聚焦。因此无印良品的跨界经营看上去风马牛不相及,但却把握住了消费者的“真需求”。

另一个案例是顺丰旗下的嘿客便利店。第一代嘿客诞生正是在O2O概念刚刚兴起的时候。嘿客的商业逻辑是这样的:消费者到门店看到商品的照片,然后找到对应的编码或者在门店的电子终端进行在线下单(当时似乎二维码扫码购物功能都还没有普及),然后在家里坐等送货上门。这其实是为了O2O而设计的购物流程,异常繁琐,可以说是一种“伪需求”。

如何判断真需求和伪需求?不同的商业模式,也不尽一致,甚至同一种模式不同的人也可能得出截然相反的结论。在这方面,一些零售业“老司机”也容易看走眼。以当前流行的“超市+餐饮”模式为例。该模式最早起源于美国的全食超市、意大利的Eataly超市等外资超市,而永辉开出“超级物种”之后在中国零售界引发热议。

就在业界舆论一边倒看好“超市+餐饮”模式的时候,中百集团CEO万明治提出了不同看法。超级物种通过打造多样化的消费场景,以期吸引不同年龄层不同消费诉求的顾客,来拉动超市商品的销售。期望是美好的,但其关键是在于能否将各类的场景经营的相对专业,以及如何去平衡好专业性与经营成本。另外,如何平衡慢购物(餐饮)与快购物(超市)之间的矛盾,也是一个不得不去直面的困难。因此在他看来“超市+餐饮”是一个伪命题。

再以“超市+餐饮”为例,餐饮业态或许带动了堂食消费,短期看来整体坪效较高。但问题在于,超市部分的客流量反而有所减弱。《第三只眼看零售》对比某零售企业在同一时间段中,餐饮区域与超市区域中的客流量后发现,前者明显高于后者。也就是说,跨界经营带来的业态互补掩盖了某一业态疲软的现实,整体平均分较高,然而分差较大。而后者对消费的促进,更多体现在通过吸引消费者用餐,增加到店频率延长消费时间,实际上处于被动营销。

“出现上述情况的原因在于,卖场中的餐饮的确好吃,但经营者缺少促进消费者购买生鲜食材回家自行料理的营销机制。”深圳万维商业设计有限公司合伙人卢泰彻分析称。“如果能在卖场中加入类似于厨艺教室的环节,一面链接体验感极强的堂食餐饮,吸引消费者成为会员,参与厨艺教室。另一面促销超市区域中的相关食材,或许能够做出更高的坪效。”

“跨界其实是商业模式的重构过程,不能忽视的一个重要因素就是效率。很多创新业态看上去客流量非常好,很兴旺的样子,但其成本高居不下,效率低下,很难成为一个稳定的商业模式”。

本文经授权发布,版权归原作者所有;内容为作者独立观点,不代表亿欧立场。如需转载请联系原作者。

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