转型升级的四级推力:思维宣贯、队伍组建、路径设计、资源整合(3)

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亿欧
赵云渤
2017-05-11 16:22
[ 亿欧导读 ] 企业传统的竞争优势在互联网时代仍然有效吗?企业转型的方向和目标到底是什么?对于“互联网+”转型有没有系统的规划和设计?转型升级的节奏快点好还是慢点好?是单点突破、以点带面还是全面铺开、系统推进?
路径,路径设计,企业痛点,SWOT分析模型,波特五力模型 图片来自“123rf.com.cn”

前文链接:转型升级的四级推力:思维宣贯、队伍组建、路径设计、资源整合(2)

企业传统的竞争优势在互联网时代仍然有效吗?企业转型的方向和目标到底是什么?对于“互联网+”转型有没有系统的规划和设计?转型升级的节奏快点好还是慢点好?是单点突破、以点带面还是全面铺开、系统推进?

大多数企业转型变革失败的一个重要原因就是缺乏系统性,“互联网+”转型升级是传统企业商业基因进化的重大、长期、革命性工程,可以说是伤筋动骨的“大手术”,短期内不可能一蹴而就,更不可能跳跃式前进。

“互联网+”转型需要不断在实践中探索和完善,必须进行综合分析、深入讨论,需要系统设计、把握节奏,最好单点突破、以点带面,确保企业转型有方向、有目标、有部署、有节奏、有重点地稳步推进。

路径设计是传统企业“互联网+”转型升级的三级动能。

1、前置分析找问题

“认识你自己”是铭刻在古希腊德尔菲阿波罗神庙墙壁的三句箴言之一,也是其中最有名的一句。

企业在确定“互联网+”转型方向和目标时,首先要做的就是要用重新认识自己,包括重新认识行业、重新认识企业、重新认识产品,以此找到产业痛点、企业痛点、产品痛点。

要利用各种分析方法和模型,对外部环境、企业资源/能力、利益相关方价值诉求、技术创新趋势进行充分研讨,评估行业竞争形势、解构原有的利益链条、把握产业链创新节点,对未来的转型方向和商业模式形成共识,确保企业转型方向目标与长期积累、沉淀的资源、能力相匹配,既能树立紧迫感,又能增强行动的信心。

首先,通过SWOT分析模型找到企业的优劣势,努力争取打造“互联网+”转型方面的先发优势。

优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及本行业原有竞争对手的比较,而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。随着互联网时代信息科技的不断突破,企业商业范围不断打破了时间和空间的距离,产品供应量和消费者都呈现出几何级数的增长,模仿型、排浪式的消费已经过去,个性化、多样化的消费已经到来,企业所处的商业环境更加开放和动荡,对所有企业都产生了深刻的影响。

竞争优势是消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西。企业要深入分析互联网时代下商业环境给企业生产经营造成的挑战和影响,或者扬长避短,或者以实击虚,探求通过企业自身固有的优势,结合互联网技术的优势,在行业竞争中创造某个方面的先发优势,比如产品的个性化、销售渠道的广覆盖、产品成本的竞争性。

其次,通过波特五力模型摸清行业形势,突出研究互联网企业跨界的可能性。

工业经济时代的波特五力模型应用,将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,对一个产业盈利能力和吸引力进行静态断面扫描,说明该产业中企业平均具有的盈利空间,以此分析一个行业的基本竞争态势,确定企业应该采取的竞争策略。该模型事先做了三个假设,即对整个行业信息的全面了解、同行业之间只有竞争关系、行业总体规模是固定的。

在互联网经济时代,企业对整个行业信息的全面了解更加容易,同行之间也并不一定全是竞争关系,通过互联网技术、思维和方法,利用互联网的创新效应完全可能极度扩大行业的规模,进一步挖掘出行业发展的潜力。

在确定“互联网+”转型目标时,不仅要进行行业发展态势和前景分析,更要把主要的关注点从以前的同行业竞争者向潜在的新参加竞争者和替代产品转移,时刻警惕互联网企业的跨界进入。正如通讯公司的最大竞争对手是微信和QQ,汽车公司和出租车公司最大的竞争对手是滴滴出行和神州专车,海尔最大的竞争对手是e袋洗。

最后,用九宫格曼陀罗法分析产品的互联网化程度,确定可否打造入口级产品。

九宫格曼陀罗法是一种有助扩散性思维的思考策略,利用一幅像九宫格图,将主题写在中央,然后把由主题所引发的各种想法或联想写在其余八个圈内。也就是从事物的核心出发,向八个方向去思考,发挥八种不同的创见,依循此思维方式加以发挥并扩散其思考范围。

企业在制定“互联网+”转型方向和目标时,必须要对现有的核心产品或者目标消费者,以可互联网化程度为核心进行九宫格曼陀罗法分析。

比如将核心指标定位为用户,那么我们就可以利用像九宫格图判断目标用户的互联网化程度,用户互联网化越高的产品越容易受到互联网的冲击;而另外八个指标是关于产品本身属性的,越是高频次、低知识度、高实体体验要求、低价值、刚需、标准化、供给过剩、不便利的产品,对互联网经济越有吸引力,越容易受到互联网经济的冲击。

互联度

2、系统设计定方向

有思路好打仗,好思路打胜仗;没思路打乱仗,坏思路打败仗。一个人顶不过一个团队,一个团队干不过一个系统。

“互联网+”转型是时代大趋势,就像当年的工业化转型、信息化转型一样,早晚都必须要转,不转则必死无疑,谁也不能逆势而为。

“不转型等死,转型找死”,众多传统企业面临的尴尬局面和发出的无奈叹息,不断提示着所有的传统企业,“互联网+”转型的道路荆棘密布、暗礁丛生,一个不小心就会车毁人亡。

尴尬和叹息的背后,是众多传统企业在“互联网+”转型上的失败和不彻底。出现这些问题的主要原因,就是缺乏系统性的顶层设计,试图直接从某个操作层面、或者某个点上直接完成整个企业的转型。

实际上,传统企业的“互联网+”转型,就是要利用互联网工具、思维、方法对企业整个供应链、价值链中的采购、研发、制造、物流、营销、管理、模式等进行全面改造和重构,既是一个战略问题,也是一个战术问题,更是一个浩大的系统工程。

纵观当前大部分传统企业的“互联网+”转型,基本都集中在电子商务和网络营销方面,而且用的是老思路、卖的是老产品、走的是老路子,这只是营销领域的“互联网+”,甚至仍然只是发挥了互联网初级层面的广告传播、销售渠道功能,还没有发挥出互联网在客户全生命周期管理方面的价值。

而在供应链整合、组织变革、商业模式创新三个领域内更高层次的“互联网+”转型则少之又少,这些企业并没有吸收互联网基因完成商业进化,从组织架构到运营流程和过去比并没有任何的变化。由于只有小米、海尔等少数知名企业在这些较高层次领域的成功案例,即使还有一些成功的探索也因为没有广泛传播而无人所知。

“互联网+”转型要开展系统思考和顶层设计,设计好大致的路线图。顶层设计需要明确以下问题:选择什么样的转型模式?转型后企业与客户、员工、环境是什么关系?组织架构、运营流程、人力结构、管理机制等方面要达到什么样的状态?需要在哪些领域作出调整?转型的重点在什么?转型的进度如何安排?转型的节奏是一次到位还是分步实施?转型的顺序先做什么后做什么?有哪些资源支持和配套保障机制和措施?

互联网时代的一个典型特点就是变化加速和不确定性,在这种变化快速的不确定环境里,顶层设计也并不是一成不变,必须在顶层设计范围内不断试错的基础上,对路线图进行及时的迭代调整,真正在实践中不断探索前行,避免南辕北辙,将企业拖入危险境地。

既要虚心学习借鉴行业内外先进企业的经验教训,也要不断反思自身实践的经验教训,总结归纳共同的规律和可用的方法,从而人降低试错成本,提高迭代效率,适应环境的变化和企业的实际,真正实现螺旋式的上升和前进。

“互联网+”转型还要强化风险管理,哪些是真正必须要的,哪些是具体可行的,每一项工作需要多少资金,运营过程中有哪些风险,企业对于某个方面的创新容忍度是多高,都要有提前的设想和充分的谋划,始终保持战战兢兢、如履薄冰的态度,不能放弃的要持续推进,可有可无的要适当止损,避免对企业机体和持续经营造成不可挽回的影响。

商业模式画布图是一种能够帮助创业者催生创意、降低猜测、确保他们找对目标用户、合理解决问题的工具,在传统企业“互联网+”转型的系统设计中具有非常重要的作用。

商业模式画布图由9个方格组成,每一个方格都代表着成千上万种可能性和替代方案,企业需要做的就是找到最佳的那一个。商业模式画布图不仅能够提供更多灵活多变的计划,而且更容易满足用户的需求。更重要的是,它可以将商业模式中的元素标准化,并强调元素间的相互作用。

在顶层设计中,一定要想清楚商业模式的四个关键问题:目标客户是谁?为这些目标客户提供什么样的产品?通过这些产品如何实现企业盈利?怎样建立竞争优势并构筑壁垒?

商业模式

3、单点突破促全局

商场如战场。历来各国经典兵书都是商业竞争最好教材,各种军事思想备受企业家们的青睐。

在企业经营管理中,国内很多企业家都非常崇拜毛泽东兵法,并将毛主席在战争中总结创造的战略理论应用于企业的经营管理工作中,提出了多个军事与企业战略相互融会贯通的经典理论。其中以老一辈企业家、军人出身的华为总裁任正非为代表,而中生代与新生代中,史玉柱、陈天桥、马云也是其中的佼佼者。

毛泽东多次强调的“集中优势兵力打歼灭战”军事思想,是中国红军和解放军以弱胜强、不断取得胜利的重要法宝,也是古今中外一切战争中克敌制胜的普遍法则。其核心思想,就是通过在某一时间与空间上形成相对敌方的优势兵力,从而形成局部的战略优势,歼灭其中一部后再扩大战果,最终实现战略主动的目标。

华为的任正非将这一战略原则总结为:在成功的关键因素和选定的战略成长点上,以超过主要竞争对手数倍的强度配置资源,极大地集中人力、物力和财力,实施重点突破。华为公司正是在这个战略原则指导下,28年来对准一个城墙口持续攻击,最终不断超越世界500强巨头,登上全球通讯设备行业巅峰。现在又以此为基础,向智能手机、智能设备以及云计算、大数据行业扩张。

其实,无论是成功的传统企业还是互联网企业,在初期基本都是靠集中优势兵力,在某一个环节或某个细分领域进行突破,然后以此为基点不断扩张自己的产业。百度、阿里巴巴、腾讯、360、京东先后以搜索、电商、社交、杀毒、3C电商为突破点,在细分领域做成龙头之后逐步延伸出庞大的商业生态。苹果公司更是以一个小小的ipod为突破点,从奄奄一息逐步变成全球最伟大公司之一,关键战役就是加上一个能存上千首歌的东芝硬盘,从而在所有MP3播放器中脱颖而出,最终开启平板电脑、智能手机的时代。

相对于军队的兵员和武器,企业的兵力就是企业的资源,其中包括人力资源、财务资源与技术资源。在商业竞争中,每家企业所拥有的资源都是有限的,最后的胜利者一般情况下将属于资本更为雄厚的一方。弱小企业和后发企业想要弯道超车,必须集中企业现有的资源,在时间上与空间上相对竞争对手形成瞬时优势,从而快速歼灭敌人,形成局部市场优势,在此基础上伺机扩大战果,从而在蚕食对手市场的过程中达到最终的胜利。

“互联网+”转型作为一项长期性、广覆盖的重大工程,任何企业都不可能在短时间内全面推进,在资源有限的情况下更不可能面面俱到,如果长时间无法打开局面、取得成效,企业和员工对完成“互联网+”转型容易失去信心和勇气。伤其十指,不如断其一指,踏准节奏、单点突破非常关键,既然可以快速锻炼队伍,又可以及时检验结果,还能不断激发队伍士气。

企业可以按照“全面研究、分项推进,孵化为先、回注融合,以点带面、由浅入深”的原则推进“互联网+”转型。课题研究必须进行全面覆盖,但是项目安排不能全面冒进。按照精益创业方法孵化项目,稳定成型后由职能部门推进落地。从实施难度最小、对各种利益触动最小的领域开始,从与市场联系最紧密、与消费者接触最接近的领域开始,先易后难、先外再内层层推进。

利用迈克尔·波特提出的“价值链分析法”,可以分析企业生产经营过程中的各项活动、功能和业务流程是否创造了价值,或者减少了价值,对以前基于信息不对称的既得利益必须坚决放弃,更加重视价值创造的环节,努力减少不创造或者创造很少价值的环节,甚至是重构价值链。

企业要创造和保持的竞争优势,实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。这种竞争优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整,也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。企业最好能够占据那些真正创造价值的经营活动,也就是价值链上的“战略环节”。

企业转型

未完待续:

转型升级的四级推力:思维宣贯、队伍组建、路径设计、资源整合(4)

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