江湖倒数第二条疯狗
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没办法自圆其说的定制游公司,价值何在?

江湖倒数第二条疯狗
2017-05-30 · 15:40
[ 亿欧导读 ] 从定制的定义来讲,还是要区分高、中低端客群创业,服务模式完全不同,盈利只能来自资源端采购的完善,定制的线路也可以很传统。
旅游,SaaS,定制游,OTA

文章来源于:江湖倒数第二条疯狗,图片来自“视觉中国”

有关定制游的话题,TBO已经进行过多次探讨,经过@江湖上最后一条疯狗与@最后的王爷的三轮激战,定制游基本已经被“扒皮拆骨”,只等市场的检验。我们本以为这个话题可以就此尘埃落定,但江湖并不想因此太平,狗哥之后,@江湖倒数第二条疯狗又要“起底”定制游。其中的精华在于,以现阶段SaaS软件的收费标准,倒推什么规模的旅行社才是SaaS系统商的潜在客户,结论无比“心酸”。既然他不吐不快,TBO也希望能通过更多的角度,来看还处在发展阶段的定制游市场,或许我们会有新的发现。

在我看来,定制游要看客户想要什么样的服务,想支付什么样的价格。定制游服务对象大致分为两类,比如德迈的模式主要服务高层次客户。

7-8年前中国银行曾经组织了一次私人的银行客户茶话会,那是我第一次接触德迈,感受是他们的产品确实能提供个性化、小众化服务。这些高端客户在乎的不是价格,而是对方提供的产品是不是能满足自己的欲望。

中低端客户的定制理论上不能叫定制,只能说是线路建议,就是给消费者一条比跟团游更自由的行程,消费者得不到一对一的服务,企业也无法满足消费者更多甚至无理的需求,这都是正常的。当然,他们基本也不会提出这方面的需求,因为资金、预算、时间三方面都有限制,就像没去过港澳的消费者,基本不会去芬兰看极光一样。

现在大部分创业公司也分两类,这里只谈大众需求的定制游创业公司,一种就是定制规划,一种是SaaS服务。

有一点我是支持疯狗的,一个去都没去过当地的OP,怎么感同深受?

先说做定制规划的公司。如果不是做高端定制且有长期经验积累的规划师,怎么能确保行程规划合理?分配给客户的OP,很多都是留学生、兼职人员或者旅游经验比较丰富的用户。这些定制师用系统规划行程,上游记看看就上手,定制根本没有标准可言。

比如一些公司会按照定制师等级收费,还没有做行程,就要按OP等级标准付费,谁愿意?回到开头那句,客户需要什么样的服务,愿意支付什么价格,没有服务凭什么支付价格?服务还没有明确就开始定价,也许消费者付出的费用压根不能满足他们的需求。

还有一类规划公司类京东模式,有自己的规划团队,其实效果一样。也许一份行程给了无数个人,就是几个国家或者城市碎片拼接起来的。预订大多来自于各大OTA或者供应商,他们再加价卖给客人,稍微用点心的客人自己去预订可能还能省下10%左右的成本。

值得关注的是,中低端客人是价格敏感群体,一定会比价。这样的客户还不如自己用行程规划软件自动生成一个行程,然后随便改改,再从OTA预订,最后他们会发现多花几个小时,几个朋友一起出去旅游的费用能省下了几千块(规划费和产品加价产生的溢价)。

有的公司客户渠道就是几大OTA平台,这种公司一点价值都没有。一个公司没有产品端、没有客户端,存在的价值在哪?只能靠现在一些信息不对称或者懒客户产生订单,这让我想起90年代有个大哥大,知道各地行情不一样,用信息不流通做贸易一样,这种创业是不可持续的。

再说某企业,虽然用户多吧,但为什么某大型旅行社投资前,他们的年收入只有1-2千万?因为他没有优质的资源端做支撑,客户看完游记就去OTA预订了,根本没法变现。现在为什么营收增长快,是因为该大型旅行社给他们投放了资源端。一个有用户基础的公司都难以变现,更何况是又没用户、又没有资源的创业公司,不是搞笑的是干嘛?

我们再来说说SaaS服务——那就是开玩笑,现在只要是C端做不下去的公司都说自己是SaaS服务商。

我本身是旅游行业的从业者,每年都有无数卖SaaS的公司来推销,如果我全都买,一年至少要付出20万元的成本。现阶段,国内的旅行社或者旅行服务商高度分散,且遍地都是规模小到不能再小的作坊式旅行社,你们觉得谁能承受?他们压根没有那么多用户。

你说你卖给大的旅行社,全国做到1亿以上规模的旅行社有多少家?全国旅行社总量在三万家左右,其余挂靠的不少,估计有几十万。这个挂靠的数据我没有,但是能支付起这个成本的旅行社,年销售额至少要在1亿以上。

因为定制现在毕竟不是主流,假设其中有5000家买SaaS服务,这些企业一年可能有5000万-1亿的收入,这个规模没有任何资本溢价的空间,未来也没有任何增长可能,怎么上市融资讲故事?这还是独角兽公司才能做到的规模,如果有几家企业竞争还做不到这个规模。

有人肯定会说,我有5000家旅行社用户了,我要推广我的资源很容易,那更扯淡。5000家用户要付得起1万的SaaS费用,就必须有至少1个人专门做这个工作,按照毛利10%来算,至少要有60万的销售额,才能覆盖基本的人工和SaaS成本。

一家旅行社想要赚钱必须自己采购核心资源,需要资金投入、海外垫资、自己推广,以及公司基本摊到人头的开支。一年如果做不到240万营业额、有24万毛利,根本赚不到钱,一个做1亿规模以上的公司会为了这么点利润做大投入?就算大投入,他们肯定也要控制资源端,你SaaS公司想卖点产品给他们可能吗?资源都被控制住了。

SaaS公司又有故事要讲,我可以做串货分销。可是,旅行社傻吗?本来我可以卖1000元的东西,被串货的分销到淘宝等各个渠道,自己跟自己打价格战吗?旅游行业单产品资源一定要高度集中,要不携程搞那么多特牌独家合作干嘛?携程下游的产品被酒店或者代理到处分销了,毛利怎么保证?道理一样。

如果为了维护自己的利益,高价格分销卖出去,就算其他定制公司用这个产品,他们的毛利也只能维持在2-5%,SaaS公司怎么赚钱?所以都是扯淡。

最后,要说疯狗说的几个问题了,这是我自己的一些想法。

怎么解决客户和资源端匮乏的问题。要有自己独有的资源点,不需要多,也许1-2个就能够成渠道优势。这个最好是主流产品,吸引一批基石客户,做好行前行中行后服务,然后通过一些激励政策,积累更多客户规划的线路,像某企业为什么营收增长快,是因为有一大批游记和使用的用户变现。现在要做的是不管你去不去,先积累一批线路,每个人的需求不一样。

创业公司做一个简单的模型,让用户去发挥,然后根据用户创造的景点、酒店、城市机票、当地吃喝玩乐的数据分析,找热门数据选择性采购,增加资源库和产品毛利。比如去法国的游客都要去卢浮宫,这个就去采购。

客户的需求千奇百怪,只提供主流的产品库、让客户去补充特色产品库的模式,就可以边积累、边采购,形成一个有效循环。这样资源端才能不断补充,客户端不断积累。规划行程的事情交给客户自己,客户自然会选择适合他们的行程走。你们只要把行程变现,别让他们流失到其他平台去预订就好了。

总结一下,从目前市场的乱象来看,我支持疯狗的观点,特别是主流定制公司。从定制的定义来讲,还是要区分高、中低端客群创业,服务模式完全不同,盈利只能来自资源端采购的完善,定制的线路也可以很传统,但是资源端都没有传统的东西,还要卖出不传统的价格,是不是有些搞笑?

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