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李大学是他的军师,依文集团夏华为他备粮草丨为何?

郭之富
2017-06-12 · 13:42
[ 亿欧导读 ] 企业要突破已有的瓶颈,可以尝试思考两个方向:第一,在存量市场上进行赋能,用新技术手段赋能已有的业务模式,将存量消化;第二,根据新兴的消费需求,创造新的补充性需求,扩大已有的市场规模。
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作者:郭之富

“我们三年的小目标是成为行业的第一!” 企业职业装和团体定制平台“依服宝”CEO左志浩在6月6日的品牌发布会上坚定地说道。

依服宝由依文集团猪八戒网联合投资,目前可为各类企业及团体提供T恤、Polo衫、卫衣、西服、制服、校服、冲锋衣、工作服、厨师服等超过18个品类的服装设计及定制服务,涵盖商务办公、团建拓展、各类会议、运动健身、餐饮服务、零售物流、教育培训、生产培训8个场景超过95%的企业及团体服装定制需求。

截至目前,依服宝共入驻服务商156家,为客户提供服装设计及定制服务超过5000次。

左志浩认为,职业装市场可谓是“冰火两重天”。

有数据显示,2016年全球纺织服装销售额已经超过13600亿美元,同比增长超过3.35%,而中国仅职业装定制这一市场也早已突破5000亿元,市场够大;其次,在消费升级和以餐饮、娱乐、本地生活为代表的第三产业的兴起,给企业创造了更大的市场增量,整个行业的市场规模还会不断扩大。

但是,职业装市场里的“品质差”“没个性”“无售后”“无信用担保”“B2B市场潜规则”这五个问题,让市场变得很糟糕。他觉得其中既然存在问题,那么就有很大的机会。他介绍到,依服宝成立一年以来,能做以下四点:①按需定制;②多方比价;③服务保障;④专人服务。

“服装定制并非标准化商品,且ToB的模式天然便具有理性决策和决策链条长的特点,基于此,如何做好ToB的非标服务才是依服宝的重中之重。”

他认为,B2B的模式天然要遵从多人理性决策的模型。多人决策、理性决策带来了什么都要,没有重点,老板要质量,采购员要价格,这个人要款式,那个人要服务,多人决策带来的结果你必须要接受,所有东西都是在质量、价格和服务商去做综合平衡。

另外,模式逼着他们尊重常识,尊重客户。因为个人很有可能因为品牌力因为影响力来交换消费行为,但是企业不会,企业有自己的立场,企业有自己的规章制度等,这一切都是他一直在思考并继续探索的事情。

在依文集团董事长夏华看来,她做服装的这23年,一直不去碰职业装这个领域,是因为这个行业的参与方式跟普通的很不一样,水太深,没有固定的规则。但她认为,产业加互联网再加技术是未来的趋势,从股东结构来看,依文集团代表产业,猪八戒网代表互联网,磁云科技代表技术,在产业互联网与新技术的融合下,左志浩会是职业装行业的“搅局者”。

京东终身荣誉技术顾问、磁云科技CEO李大学表示,两年前他从京东出来,除了感觉To C的竞争越来越激烈,还感觉到互联网和传统行业融合是一个巨大的趋势。

趋势主要体现在以下三个方面:①各行业的产业链非常完整,但“小散乱弱”和劣币驱逐良币的现象依然存在;②互联网把行业的工业化信息化的程度再往前推进,深度的工业化和信息化帮助行业转型升级,企业的长短板在互联网平台进行互补;③产业升级的趋势下,互联网平台搭建新的信用体系可以解决行业资金和账期问题。

都作为依服宝的投资方,用左志浩的话来说,李大学一直在他创业的道路上为他指引方向,梳理公司管理结构等,一直扮演着“军师”的角色。而夏华在服装行业的经验以及资源,让他少走很多弯路,扮演的角色更像是背后不断输送“粮草”的后勤部队。

目前,依服宝深耕服装产业的细分领域,依靠依文集团的产业链资源赋能存量,将其中小而散的客户聚集起来;另外,打造不同场景创造新的增量。

服装行业不像其他新兴的行业。当市场规模达到饱和时,企业要突破已有的瓶颈,可以尝试思考两个方向:第一,在存量市场上进行赋能,用新技术手段赋能已有的业务模式,将存量消化;第二,根据新兴的消费需求,创造新的补充性需求,扩大已有的市场规模。

最后,左志浩给自己定的目标是三年,交易额做到百亿级。

本文经授权发布,版权归原作者所有;内容为作者独立观点,不代表亿欧立场。如需转载请联系原作者。

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