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以差异化路线深挖消费潜力,健身行业亟需走出困境

张琼
2017-08-07 · 14:46
[ 亿欧导读 ] 随着民众健身意识的提升、中产阶级人数的增长以及可支配收入的增加,中国健身产业迎来了属于自己的春天,主要表现在健身俱乐部和会员数量不断增长。
体育健身,健身,体育产业,体育O2O

文章来源于:张琼,“123RF图库”

随着民众健身意识的提升、中产阶级人数的增长以及可支配收入的增加,中国健身产业迎来了属于自己的春天,主要表现在健身俱乐部和会员数量不断增长。

相关数据显示,2015年国内会员数在663.7万左右(渗透率1.47%),与美国等国相比,国内健身会员渗透率还有很大提升空间。预计2020年我国经常锻炼人口将接近40%,到2030年该比例有望接近50%。

与之相对应的是健身俱乐部数量也在飞速增长。据国家体育总局《2016年健身教练职业发展研究报告》显示,2015年健身俱乐部数量增长20%,达到了4425家。

健身会员和健身俱乐部数量的增加直接影响健身行业的市场规模。全球知名市场调查机构尼尔森披露,基于健身年卡2500元/张、私教课程250元/节、每年私教课程25节/人的基础假设,预计2020年我国健身行业市场规模将达约600亿元左右、CAGR(符合年均增长率)为20%。健身产业前景一片欣欣向荣。

但同时仍有专家表示,虽然健身行业至少还有10年人口红利,但是一些隐患问题不容忽视。

在健身俱乐部数量不断增加的同时,同质化问题愈发严重,在消费需求多元化的今天,健身行业亟需走出困境,以差异化路线为立身根本,深挖消费潜力,才能保证行业经久不衰。

并购不断发生,马太效应显现

在产业升级和经济转型大环境下,整合与并购可以有效促进行业优胜劣汰,优化资金、劳动力、技术等市场资源配置,让强者恒强,弱者出局。

健身行业也正在经历这样一条道路。经过十几年的发展,在国内很多中小型城市中,健身房品牌不计其数,其中具有一定规模的健身品牌不多,中小型规模的品牌占大多数。也有部分品牌受制于资金和团队等原因,无法对外大规模扩张。

即使对于大型健身房品牌而言,仅依靠内部自身良性发展在激烈竞争的今天也难以长久保持领先者地位,投资与并购无疑是一条快速淘汰落后产能、优化资金与技术的配置、开拓新领域、实现规模经济、提升竞争力的有效途径。

2017年3月12日,贵人鸟以近27倍溢价收购威康健身就是一个典型案例。作为上市公司,贵人鸟试图借此进一步丰富体育产业生态圈布局,从而为自身提供稳定的现金流和业绩增长点,避免近几年净利润负增长的尴尬局面。

除了外部资本强势介入,行业内部的并购也时有发生。

2017年4月,青鸟体育董事长卞光明向互联网+体育记者透漏,未来青鸟体育主要通过并购、收购其他品牌的形式去扩张门店,对于投入较大的直营店的开设会比较慎重。

仅仅一个月后,5月19日,青鸟体育就对外宣布战略投资并控股长三角地区健身品牌——星洲健身,双方将联合投资成立青鸟智慧健身运营公司,新公司董事长由卞光明担任,CEO由耿国星担任。

谈到投资原因时,卞光明表示非常欣赏星洲健身,后者近500人的优秀团队是青鸟体育未来拓展版图的最强劲动力。青鸟体育将在3年内开设200家店,其中包括50家直营店,50家托管合作店,100家加盟店。

投资与并购正在成为健身产业的一个趋势,而率先意识到这一点的并不只有青鸟体育。

2017年8月3日,国内另一家知名健身房品牌——浩沙健身宣布完成对超越・诺伯曼的战略投资,后者下属的两个健身品牌超越健身和诺伯曼运动会馆将作为浩沙健身子品牌协同发展。双方将联合成立北京浩越健身管理有限公司,负责超越健身、诺伯曼运动会馆两大品牌的全国扩张和经营管理。

浩沙集团董事长施洪流表示,浩沙健身今年制定了未来10年的战略规划,确定了浩沙健身“新健身”战略和“百城千店”战略目标。这一战略目标将在5年内通过直营、加盟、投资三种模式齐头并进。

之所以选择超越•诺伯曼,施洪流表示是基于对其团队、经营理念及盈利能力的认可。同时,超越健身、诺伯曼运动会馆两大品牌在西安、重庆、南宁、昆明、河北等地有近50家健身俱乐部,与浩沙健身形成了良好的区域互补。

作为被投资方,超越・诺伯曼创始人程川坦言,选择浩沙健身是基于一种情怀,也是一次回归。他说:“浩沙健身1999年在北京开设第一家健身俱乐部,我亲身参与其中,见证了从筹建到开店的全过程,可以说是为浩沙健身俱乐部添砖加瓦的一份子”。程川希望通过双方的资源互补,创造出更好的商业模式,实现品牌新的腾飞。

对于愈演愈烈的行业整合趋势,北京大学体育产业研究中心主任何文义教授表示,健身行业的发展将逐渐呈现马太效应,未来健身房的商业模式可能不再依靠“会费”,以健身为终端衍生出的广告模式或许会成为主流,而这种商业模式的创新正是来源于足够多的“量”。

并购刚刚开始,达成共识并不简单

据记者观察,健身产业整合大致可分为两个时期。第一个时期是众多健身房品牌通过竞争不断收割更小的对手,抢占市场份额;第二个时期是当市场格局初现端倪,大浪淘沙后的几个霸主虎视眈眈守护领地,此时过度竞争会束缚利润的枷锁,各家身后站着的战略资本又令彼此无法将对手彻底击败,终极大并购成为唯一出路。

这一点,从近几年互联网行业的发展可以看出一二。比如滴滴与优步的合并,美团与大众点评的合并,58同城与赶集网的合并,携程与去哪儿网,皆是如此。

但是,健身产业还没有进入如BAT一般的寡头冷战期,目前仍处在早期的资本厮杀和行业整合阶段。在此阶段中,互联网健身房品牌受到的冲击最大,甚至还没有进入行业并购期就消失大半。

2014年10月,国务院46号文件的出台把传统体育企业的互联网+转型、体育O2O创业创新推向了高潮,融资千万元以上的企业数不胜数。遗憾的是,前期的拓荒者们并没有找到合适的生存路径,一大批O2O健身房品牌逐渐死在路上。截至今年,只剩下柠檬健身、乐刻健身、超级猩猩等极少数玩家,仍在努力探索正确的盈利模式。

柠檬健身创始人周雅娜曾对互联网+体育记者表示,尽管柠檬健身曾经在行业发展初期率先求变,于2015年10月并购了专门针对企业健身的一家健身APP平台——7+腾跃无限,但是她也坦言,目前中国健身产业尚不成熟,用户的健身习惯仍在养成中,市场渗透率并不高。

因此,在散乱阶段,枝繁叶茂的传统健身房品牌相对更容易走向并购投资之路。

浩沙健身加盟事业部总经理戴以诚认为,未来会诞生有品牌、有规模、有完整业务体系、有服务能力的大型企业,这将有助于提升整个行业对消费者的服务品质,从而推动中国大健康战略的发展。

当然,两个健身俱乐部品牌能够顺利走到一起,并不会没有阻碍。“最大阻碍是同质化,缺少互补性,”奥力来中国执行董事夏荣鹏说,“你缺钱我也缺钱,你是这个风格我也是,这就很尴尬了”。

另外,夏荣鹏认为每一个品牌创始人都有自己的个性和价值观,两个品牌要达成共识并不简单,“就像结婚,不一定都是好事,你要考虑清楚结婚之后该怎么过。”他说。

对于投资方来讲,并购有利于削减巨大的竞争成本,在强化核心业务的同时拓展新业务,从而形成规模效应,甚至掌握行业定价权和话语权。对于被投资方来讲,能够让原有高管团队获得套现通道,还可以降低经营成本,获得更好的发展空间。

本文经授权发布,版权归原作者所有;内容为作者独立观点,不代表亿欧立场。如需转载请联系原作者。

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