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餐饮是消费升级的下一个风口吗?

院长
2017-08-16 · 23:47
[ 亿欧导读 ] 很多人认为实体店餐饮在资本市场上遇冷的原因,是财务、原料等规范性方面的障碍,但行内人都知道,通关这些并不困难。所以我认为,根本原因还是资本对实体餐饮企业的成长性、复制性不认可。
餐饮,九毛九,品类,互联网餐饮

文章来源于:院长

不久前,餐饮MBA院长受邀来到京东总部做了一次分享演讲,就餐饮业备受关注的一些热点问题进行揭秘和深度分析,同时也发表对餐饮消费升级的一些看法。

以下是院长在京东演讲的纪要:

Part 1:餐饮-最熟悉的陌生人

如果要评选老百姓最熟悉的行业,餐饮若排第二,一定没有人敢称第一。

人们在餐饮业消费的频次无疑是最高的,去餐厅吃饭时,我们还会有很多近距离观察餐厅运转的机会。然而,被视为“零门槛”“无秘密”的餐饮业,却总是存在着一些与常识背的“千古之谜”,例如:为什么餐厅的同质化竞争那么严重却无人专注细分市场?为什么快速崛起的品牌总是快速消亡?为什么餐饮门槛那么低管理却那么复杂?……

今天,作为一个从业十年的非典型餐饮人,首先,我和各位京东的大佬们聊聊我眼中的餐饮-这个最熟悉的陌生人。

管理之殇:做餐饮到底难不难? 

关于餐饮业,一直有两种说法:一种说餐饮进入门槛低,谁都能做;另一种说餐饮门槛极其之高,深坑无数。

院长觉得,这两种说法都对。

从开店的角度来说,餐饮门槛确实很低。

一个大厨,两三个灶,三五个人,七八个菜,十万块钱,搞不好一个小店就能开起来了。试问还有哪个行业比餐饮的创业门槛更低呢?

店开起来了之后,小本经营,虽然挣钱没那么容易,但也没那么难。君不见,无数“夫妻小店”、“苍蝇小馆”,数十年如一日的滋养着城市人民的日常生活。

觅唐餐厅的创始人王银芳给我讲过一个故事:一个银行的业务经理,加盟了一家黄焖鸡米饭,他妈妈掌勺、爸爸帮厨、自己送外卖。一家人起早贪黑,生意红红火火,一个月赚4万块。妈妈工资发5000,大家非常满意。开一个几十平米的店,把全家的工作问题都解决了。

于是业务经理想到再开一家,可是到现在也没开成,因为……他只有一个妈妈。

他深刻的知道,没有妈妈当家的餐厅,就没有赚钱的保障。所以,他现在正积极的相亲找媳妇儿,因为有了媳妇儿,就有了第二个妈—丈母娘,就可以开第二家店了。

这个故事绝妙的展现出餐饮创业难易的分界线:自己家做,挣点工资,小康生活,简单;一旦想做大挣更多钱,劳动者和投资者分离,餐饮挣钱的难度就极大的增加了。

第一个原因,餐厅管理者的角色非常复杂,需要极强的责任心和多种专业的能力才能胜任,很多时候,非老板不可,这就导致,餐厅的“代理成本”极高。(代理成本,指委托人为防止代理人损害自己的利益,需要通过严密的契约关系和对代理人的严格监督来限制代理人的行为,而这需要付出代价)

职能规划.jpg

不数不知道,一数吓一跳,作为餐饮企业的最小业务单元——门店,日常竟然要与7方发生业务关系,而且其中“职能部门”、“监管部门”、“供应商”还都包括不止一个的业务主体。一个餐厅日常要与7方发生业务关系,店长职能相当之繁杂,类似于互联网公司的产品经理。

互联网企业的扁平精炼,是为了创新和速度,但餐饮企业对店长的多业务技能要求,却不是为了让门店有什么业务创新,完全是迫不得已!餐厅就是有那么多的环节,谁都少不了,店长只有身兼多职,并且让手下的管理人员也一专多能,工作的复杂程度是相当高的。

第二,一旦开店数量多了,必须得配置科层制的管理结构,衍生出供应链、财务等专业的职能部门,同时,每几家店就得配制一个行政管理团队(区域经理、培训经理和督导),整体的监督和行政管理成本极高。

餐饮从业人员的教育背景和职业化水平又是相对较低的,为了保持运营的统一和稳定,餐饮企业又普遍配置低效率的科层制结构:一个指令从决策者到消费者,需要跨越6个层级。

所以,餐饮业,至少是目前的餐饮业,在高复杂度的工作要求和低效的组织流程夹击下,执行力低是先天不足,是正常情况,执行力强才不科学呢!

如果管理上的配制不到位,快速开店就只有快速消亡一个结果,在餐饮这个以人为主、劳动密集型的行业,可复制性是永远的难题。

所以,创业开一家夫妻店可以过得非常滋润,但要做餐饮连锁,简直是操着互联网心,挣着制造业的钱。

你说难还是不难?请将业务经理的故事再用心领悟一百遍。

品类之谜:片面的标准化?

说起餐饮,略懂一些的同学首先想到的词一定是“标准化”。在很多人眼里,能否标准化成了衡量品类价值的关键甚至唯一因素。然而,对于餐饮品类选择,有很多因素,比能否标准化要重要的多。

互联网餐饮

无数人推崇的“互联网思维做餐饮”路线图

院长认为:市场大小、毛利高低、管理难度和竞争强度,是品类的四个关键属性。而且,这四个属性是社会文化、科技水平、上下游产业格局综合作用的结果,是创业者一己之力短期内难以改变的,所以,在餐饮品类上很难存在颠覆性的创新,这就是为什么餐饮同质化竞争那么激烈的原因。

“标准化”只是“管理难度”属性中的一个方面。一个相对容易成功的品类,不仅要易于标准化,还要拥有较大的市场空间、较高的毛利价值以及相对良性的竞争环境。

以火锅为例,很多人看好火锅,就是因为:

①较大的市场空间,老少咸宜经久不衰;

②火锅是聚会场景具备较高的情感价值,原料又以标准化的冻品为主,容易做高毛利;

③锅底配方容易标准化,上桌后顾客自己煮食,不需要烹饪技术,便于管理

可以说,火锅在市场大小、毛利高低、管理难度这三个指标上都是完胜。

但是,在竞争强度维度上,火锅却是非常高风险的:竞争对手又多又强,上有海底捞下有呷哺,中间还有无数像井格这样的区域性连锁品牌。这就导致,无数的创业者前赴后继的涌入,但大部分都跌进了赔本倒闭的深坑。

品类属性

数据来源:某行业大数据网站

做餐饮,选品类,一定要跳出普通食客的视角,全面的去评估品类的优势和风险,搞明白坑在哪里,才不会被“标准化”这种片面的优势所蒙蔽。

融资之痛:餐饮值得投资吗? 

2016年,追随着资本寒冬,餐饮业已然进入盈利的寒冬:一边是竞争极其惨烈,另一边是不断攀高的房租、工资和原材料成本。但是,最近的一桩大新闻,还是牵动了不少人的神经。

“2016年9月,肯德基和必胜客母公司百胜餐饮集团已达成协议,将以4.6亿美元的价格将中国市场部分运营业务出售给春华资本和蚂蚁金服。而就在同一天,麦当劳中国业务的引资也出现新进展。有消息称,中信集团和美国私募股权公司凯雷集团正在准备联合收购麦当劳在大陆和香港的店面,此次收购的交易额预计在20亿美元到30亿美元之间。中信和凯雷此次仅出价购买麦当劳位于中国大陆及香港地区的店面,占并购总额的85%。”

这些新闻乍听让人欢欣鼓舞,似乎餐饮业又开始受到资本的青睐了!但院长却细思极恐:这两个案子不但和“融资”一分钱关系都没有,反而是对餐饮投资价值的无情打脸!

只需一个问题,也许就能揭开这桩交易的本质:你认为百胜、麦当劳为什么需要这些钱?

餐饮业拥有巨大的现金流,无论麦当劳和百胜想花钱干点啥,估计靠在银行存款的利息就够了。所以,院长假设了一百种可能,都无法说服自己相信他们缺钱。投资者的目的虽然各有千秋,例如线下入口、资产配置……但对于麦当劳和百胜,唯一合理的诉求就是——套现。

很多人认为实体店餐饮在资本市场上遇冷的原因,是财务、原料等规范性方面的障碍,但行内人都知道,通关这些并不困难。所以我认为,根本原因还是资本对实体餐饮企业的成长性、复制性不认可。

但这确实是事实,实体店餐饮的连锁管理远不止标准化这一个难关,还有人才、供应链、本地化竞争等一系列难题,快速开店、在不同区域复制成功且持续盈利,难于上青天。

相对老百姓个人开餐厅、合伙开餐厅、众筹开餐厅的热情,机构资本对于发展中的实体店餐饮连锁企业却相当冷漠(对加盟品牌更是冷漠),除非,已然是巨无霸型的连锁集团,例如麦当劳肯德基,包括国内的海底捞。可是这个阶段的企业,往往已有充沛的现金流,何需融资?唯有套现。

对了,今年还有一桩案子:2016年6月,餐饮企业“九毛九”公布了招股说明书,计划发行不超过2500万股、在A股市场IPO,融资的目的是拓展开店。

09年湘鄂情上市之后,九毛九可谓是一个罕见的、正常的餐饮融资案例,目前还在进展中,但院长还是在其招股说明书中发现了一个不那么正常的地方:

九毛九

九毛九招股说明书节选

也许是院长孤陋寡闻,但明确约定高达80%的现金分红比例,这样的案例还是让院长菊花一紧。无疑,这一定是“穷凶极恶”的资本家的要求。

但从另一个角度想,也许,实体餐饮从古至今,都是一个细水长流、养老传家的生意,而不是一个高估值、挣快钱的买卖?

本文经授权发布,版权归原作者所有;内容为作者独立观点,不代表亿欧立场。如需转载请联系原作者。

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