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破局汽车后市场毫无逻辑,京东的落脚点究竟应该在哪?

张杰
2017-11-08 · 13:00
[ 亿欧导读 ] 为什么不看好京东杀入汽车后市场B2B?可以说京东做B2B2C有自己的天然优势:流量、品牌和物流。这基本是自营零售电商的关键壁垒,按零售逻辑来看,这个很合理,无比顺畅。实际呢?
刘强东,京东,京东,汽车后市场,B2B,电商

文章来源于:张杰,图片来自网络

京东刷屏了,这次不是奶茶又怀孕了,是公布了自己在后市场向上延伸B2B的战略。我不看好京东的这次战略转型。

11月1日,京东正式对外宣布了其汽车无界服务战略,即在现有汽车用品业务基础上,向上游拓展B2B市场,彻底打通汽车后市场品牌商、经销商、维修方、消费者之间的全产业链条,形成B2B2C闭环。

京东的后市场B2C并没有打下好的基础

看看过去京东在后市场B2C的热销品类还是限于保养件和装饰品这两个品类上。而且总体体量还不如一个一级批发商,这和京东在零售的地位远远不匹配。

在B2C的业务模式下,配件安装是采取签约服务门店的方式。从过去的结果来看,同床异梦。门店只把京东做成引流手段,当客户到店后拼命的转化用户成为自己的店面用户;要么,就是在服务优先级和质量上都会对京东的上门安装用户“特殊照顾”。

这里面逻辑很简单,我租了店面,养了技师,付了水电费,你就给我30,让我给你做事?店老板典型的认为是在花自己的钱帮别人(京东)办事,这是效率最低的方式。

从品类上,由于中国用户缺乏自己动手,以及对汽车知识匮乏等原因。能够自主购买的零配件品类本身就很少。所以造成了,大销量的品类只有机油等常规保养件略微好些。但这些体量远远不够和上游配件厂商议价的能力。甚至,多次出现品牌机油取消授权等事情发生。可以看出,京东靠C端流量并没有像3C产品一样为自己构建起供应链采购优势。

在B2C没做好的情况下,又着急去把上游的B加上,做个B2B2C。至少我没看出这里面有什么能够变好的逻辑。因此,这次不是在B2C业务大量且优良基础上的升级,更像是纯B2C业务增长乏力下,在B2B发力的新的转型探索。

那么仅是在B2B上增加,再配合原有的B2C业务的B2B2C业务模式并不新鲜。这是行业中途虎、汽车超人等垂直电商,在过去几年中曾经迭代过的商业模式。结果相比大家都清楚。

零售逻辑下做后市场的谬误

当然,可以说京东做B2B2C有自己的天然优势:流量、品牌和物流。这基本是自营零售电商的关键壁垒,按零售逻辑来看,这个很合理,无比顺畅。实际呢?

1、零售流量无法转化成忠实的后市场流量

零售的产品简单,而即使最简单的保养品类,也需要产品和安装两个交付。这决定了该品类无法脱离线下门店。而非自营门店和电商倒流模式的同床异梦,导致客户只有两个结果:要么被店面转化为自己用户,逃离京东。(你想想,你去看病,你相信药厂还是医生?);要么用户在门店得不到好的服务交付,逃离京东和店面。

2、品牌背书效果相对较弱

后市场配件和服务,双交付特性决定了。用户对服务的感知更强,对配件的品牌敏感度更低(很多用户只有原厂件概念)。

京东为服务品牌背书是没有的,看看京东对合作门店都做了什么?!对了,什么都没做。这是最大的问题。在C端感知最强的地方不但没有做什么,反而让门店端觉得京东是在搅乱自己的价格体系。我只想说一句,再强大的信念都抵不过每天的枕边风。对于修车,能吹耳边风的永远是门店。我就亲自见过多起,店面员工暗示京东配件真假等问题,门店的目的就是将C端转化到自己的店面。我想说:这和素质无关,符合人性。

3、物流

京东的物流体系无可争议是很强的。只是在后市场采购需求无法产生聚合,以及没有大数据产业级别的优化的前提下,物流的优势并不明显。

按零售逻辑去看后市场,还是会有很多问题。那么,要打通产业链,是一个有野心的企业都想做到的事。在后市场破局落脚点应该在哪里呢?

1、C端市场转向B端(汽服门店端)市场

因为C端的各种流量成本和服务交付问题,从C端转移到B端(汽服门店)或供应链端已经成为结论了。这次京东的转型也印证了这个结论。

我对此的看法是,在汽服门店和供应链都碎片化的前提下,下手更靠近C的汽服门店端效率更高。因为越靠近C端,越掌握采购权。采购权越大,整合供应链的议价能力越强。

2、从打破交易链到润滑交易链

每个平台生来就有革命的心。因此都想打破行业的什么,但打破原有交易链(无论是B2C环节还是B2B)都是不明智的选择。我们发现B2C电商,打破了原来配件由门店代采就造就了“同床异梦”,B2B打破原有经销商体系,却因为无法够量,反被厂家取消授权。

因此,作为一个平台企业,在后市场不是试图先去打破过去的交易链,而是想办法去润滑。这种润滑,需要的是赋能。

那么赋能门店端,赋能什么效率最高,价值最大?

技术和品牌赋能在后市场的价值最小

京东此次的新闻看出,其主要赋能是品牌(京东挂牌)和技术(智慧门店)。我想说,这两点在汽服门店端的赋能价值很小。

关于品牌,我前面说过,在汽服端没有多大的价值。单纯从品牌角度,我认为京东汽服店还不如京东汽配超市更有吸引力。不过中国车主在配件方面的鉴别和使用习惯,还有很长的路要走。对于一个商业模式,去培养用户习惯,总之不是一个好的事情。

在前面文章我也提过一个观点,对于汽服门店典型的是一个区域规模效应,对于单店就是一个三公里效应。所以,去建设一个全国性的汽服品牌价值并不大,当然如果有会更好。只是说效率不高。而对于京东的品牌战略,我个人觉得不是一件好事,京东品牌的标准人设是:3C,自营,百货,物流好。而在没有强店面服务管理和控制的模式下,挂牌合作门店对京东品牌是种损伤。

对于京东进军汽车后市场的计划,京东集团副总裁、京东商城居家生活事业部总裁辛利军表示,京东将凭借多年来在技术、零售、物流领域积累的能力,重构汽车后市场的货流和信息流,并将打造10万+修理厂成为拥有智能预测、补货、协同供应链和最新智能门店科技的智慧修理厂。

对于智慧修理厂,是我觉得本次最水的一个内容。智慧来自基于大数据下的智能的应用。基础是大数据,我想说,京东在这块并没有数据,数据是智慧的基础,基础没有智慧无从谈起。

数据整合的关键是,店面数据线上化。这最关键的一点没看到他们有什么路径解决。挂京东的牌和愿意将业务数据线上化分享给京东,完全两个概念。

按未来私家车市场预测,真正需要的修理厂数量也就在15-20万家,京东好大的口气,一家就要占50%的份额。要知道美国4大配件商总体市场占有率也仅在30%。我不知道,哪来的勇气能让50%的店面挂牌京东?随机抓身边几个修理厂老板,你们中有多少比例愿意挂牌京东和升级智慧门店?

后市场门店未来数据线上化和智能化是必然的。但是不是一个强盗逻辑就让门店直接做了。一定要通过赋能先帮助门店进行脱胎换骨的升级,尤其是收入升级。再根据运营节奏,保护好店面敏感信息的基础上,收集产业数据。这个过程,品牌和所谓的技术都不是答案,运营是!

如果哪天也出个京东牌的饭店,也不要奇怪哦!

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