宅食送穆杨:曾打败我的隔壁小餐馆,给我一个关键启示

外卖
餐饮老板内参
邵大碗
2017-12-23 · 22:50
[ 亿欧导读 ] 2014年,穆杨和伙伴一起创办了宅食送,一个垂直O2O外卖快餐品牌。2015年10月,宅食送宣布完成天使轮1500万元人民币融资,融资后估值达到1亿。今天来看看穆杨对2017的复盘和感悟,是否会引起你的共鸣?
外卖,宅食送,中央厨房,供应链 图片来自“123rf.com.cn”

今天,我们为你推荐一位餐饮老板的年终思考。来看看,他对2017的复盘和感悟,是否会引起你的共鸣。

姓名:穆杨

职位:宅食送CEO

2014年,穆杨和伙伴一起创办了宅食送,一个垂直O2O外卖快餐品牌。2015年10月,宅食送宣布完成天使轮1500万元人民币融资,融资后估值达到1亿。

栽过中央厨房的坑,才明白没必要什么都自己干

如果用一个字来总结自己的2017,我选择“稳”字。

回顾早几年,我们的团队爬过坑,经历过阵痛。这大概就是“学院派”跨界餐饮人的通病,一开始就力求尽善尽美……

不过今年,公司团队商业模式清晰,公司组织构架稳定,公司由早期萌芽进入了稳定成长期。

想起刚成立团队的时候,啥都不懂,公司账面上有1000多万,我们就先砸700多万建了中央厨房,贼正规。有消毒间、喷淋间,什么都有,光线缆有脚腕那么粗,100多千瓦,要30多万。

厂房1500多平方米,两层半。我们先装了一层,700多平米,二层当时想着拿出来当办公室。刚装修好,北京就下达了一个文件:“停止在北京市内办食品加工厂”。

一下废了,亏了不少。

这是2014年的时候,当时太难了。我们就得出教训:术业有专攻,社会分工在精细化,没必要什么都自己干。

第二次重大的波动就是,团队经历过一次拆分,走了一些信赖的伙伴。员工心理、团队战略都有很大的变动。

其实对创业团队来说,重要的不是钱的损失,而是时间。

快速扩张,后台如何跟上?

今年上半年到年中,我一直在思考:下一步怎么发展?

餐饮行业虽然毛利高,但净利润非常可怜,如果合规化经营则利润更薄。尤其是快餐,成本上升,但客单价没什么变化。很可能几个门店的利润一摊上公司管理成本,就变成亏损。

快餐的结构是这样,门店只负责保证出品,剩下都是后台成本,营销采购供应链、采购流程、财务出纳等等。 门店越多,后台成本越大。

这就好比,当一个公司只有一个员工的时候只需承担1万元人力成本;但两个人的时候就不只是2万了,而是2.5万,甚至3万,因为其中会有这两人的办公场地的租用,杂费开支等;到三个人的时候,可能就需要5万元左右。这就是人一多就会显现出来的“隐形成本”,会呈几何级数上涨。

这时就想要快速扩张挣钱,但快餐扩张谈何容易,尤其是当组织内部主动性还不足的时候。

为什么在局部战场上比不过小餐馆?

我在恒通商务园有个店,旁边两家都是快餐小吃。一段时间后,旁边的两家店都倒了,我的生意还不错。但是过了一段时间,我被旁边一家小单店比下去了,他家生意特别好。

他家就是一个小餐馆,中午卖快餐,晚上卖羊蝎子,卖烤串,卖啤酒,什么都卖,用户需要什么就卖什么。

这就让我想起雷军的“小餐馆理论”里面说,小餐馆的老板往往也是厨师,他们特别愿意和顾客聊喜欢吃什么,能围绕用户需求转,并针对他们的建议作出改进,就会受到顾客追捧,生意自然好。

所以我就想,为什么宅食送在局部战场上比不过小餐馆?

后来我想明白了,因为组织架构是我设计的,产品价格是我设计的,激励制度是我设计的……我跟消费者隔了一个门店。

这次给我的启示是:一定要想办法围着用户去转,不要把所有问题都压在后台上。如果什么都是公司管理后台做决策,就会比较僵化;但全部由门店做决策,“想做什么就做什么”也不合适。所以就找平衡,让门店参与做决策,提高围绕用户的灵活度。

后来我招管理者,必须要求去门店待一段时间。他要充分了解消费者需求。

比如,最近我们刚开了早餐,门店员工就给了很多提议,推什么早餐、价格,包括人流量不足要不要发代金券。有门店员工说,最近天冷,隔壁店上了锅还不错,那我们也上点吧。当门店有主动性了,我们就很快发现,后台也没那么多工作了。

这些以前都是后台营销部门去讨论的,现在不用了。现在公司总部就讨论做个海报什么的,但内容和素材都是店里提供的,这就很像“阿米巴模式”,自组织。

如果没有做好要求和体系支撑,授权就是傻!

今年,我的发展方向就是让宅食送“个体化”,充分给门店授权,把利润高度分配,让他们变成店铺合伙人。他不用往店里投钱,只负责管理。

这个逻辑应该是这样,你应该把大量的钱分配下去,员工挣得越多,你才能挣得越多。而不是正好相反。

即使是神店,一个门店的利润也会有天花板,因此,在维持有限规模的情况下,每个人的工资收入不可能无限上升。那么如何在公司扩大、每年经营成本上升的情况下,保证员工的利益与公司利益同步发展?

我给门店设定了一个目标线,低于这个线要按规定来,高于这个线就可以充分授权。

我们把店里10%的利润给店长,你拿到门店去分配。但有一个前提:你要建好体系。如果没有做好要求和体系支撑,授权就是傻!

一定要先培训,后授权。后台一定要有东西能去支持他,他们要大胆提案,然后大家再讨论执行。现在,门店战斗力越来越强。

团队没了,就什么都废了

通过早期的经营管理我发现,企业想真正得到发展,不能让全部决策由投资人、管理团队下达,要善于发挥门店一线决策价值。门店也是这样,你怎么管理门店,就等于投资人怎么管理你,如果忽略一线情况,只考虑迎合投资人,干事就很难。

以前没想到“挣钱”,但现在要拼命给大家分钱。公司困难了我要带头少拿钱;公司挣钱了,我要让大家带头多拿钱,这样的话,团队才能跟着一起干事情。

职场就是这样,要开心,要能学到专业的知识,要能挣到钱。所以,现在在宅食送就是:快乐+挣钱。

事业没了、钱没了还能干下去,但团队走了,就什么都废了。以前没有这种觉悟,现在的想法就是:怎么带领大家创造更多价值,分配更多的收益给团队。

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