改革开放四十周年纪丨新希望式迭代:地头蛇、过江龙、服务员

产业转型升级
亿欧
王小苹
2018-01-05 08:00
[ 亿欧导读 ] “1+N”基础商业模式,是其迅速规模化膨胀的核心——希望公司生产种/畜/禽/饲料等生产资料+农户合作代养殖/规模化生产……
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这张老照片,是新中国首批创业者在迎接那个崭新的时代,而似乎也在送别那个曾经崭新的时代。

「希望系」是上世纪80年代初,新中国首批下海创业企业中最为典型的案例,刘永言、刘永行、陈育新、刘永好四兄弟历经多个经济周期的波折,目前已经成为国内农牧领域的龙头。

新希望的商业模式历经时代更迭:从饲料到养禽再到养猪、从产品到服务到解决方案、从生产到产业再到综合服务商、从饲料到养殖再到食品及乳业、从制造到技术再到可靠性、从养殖户到养殖合作再到养殖数据及价值、从中国到亚洲再到欧非……

36年的创业和发展历程,「希望系」案例存在诸多可解读的角度:其历次突破和突围几乎都与中国改革进程中的重大政策不谋而合,甚至反推政策演进;其本土化创新打法、混业经营等战略定位都是时代的产物和精彩演绎,至今,仍对互联网创业创新具有借鉴价值。

身处21世纪的第二个十年,希望系的三级子公司新希望六和朝着百年企业、国际大平台的目标布局,向产业链终端延伸,其面临的不仅是自身转型升级的困境,也是新一代互联网全新商业竞争的冲击。

新希望,注脚新中国商业史

1982-1986:首批创业潮,创造市场不均衡

希望系的发端,始于80年代初政策主导下的新中国民营企业第一波风潮。在开放政策的惠及下,从1978年底十一届三中全会召开,1979年底全国批准开业的个体工商户迅速达到10万家。

1984年前后被誉为「中国公司元年」:几年间,鲁冠球创办万向节厂;王石创办万科前身深圳现代科教仪器展销中心;柳传志在北京中科院机刷机研究所创办联想;张瑞敏当上了国企厂长……

这期间,1980年县级以下消费品市场零售额的增长超过城市,且国家在1982年提出「科技兴农」口号。于是,刘氏兄弟相继回乡创业,创办养殖业公司「育新良种场」,即希望集团的雏形。

这次创业顺应时代大势——随着粮食产量大增,国民对肉类、禽蛋需求异常旺盛。这使育新良种场迅速将新津县打造成了「鹌鹑王国」,甚至一度引发鹌鹑经济泡沫。

早期的育新良种场经历了「养鸡-养鹌鹑-饲料供给」两次转型升级,是最初供应链型升级:刘氏兄弟充当生产要素组织者的角色,通过技术创新研发饲料,并创造市场不均衡,逐步向产业链上游延伸。

以此,希望集团形成了此后数十年受惠的“1+N”基础商业模式,也是其迅速规模化膨胀的核心——希望公司生产种/畜/禽/饲料等生产资料+农户合作代养殖/规模化生产。

1987-1991:挑战正大「一战成名」,国企改革的历史机遇

确定饲料为第二主业后,刘氏兄弟开始进军规模最大的农业市场——猪饲料。但这一市场是国内最早开放的行业,当时国外的全家猪饲料已在长驱直入:1990年全国合资饲料企业近30家,其中最为强劲的是,泰国华裔谢易初1921年创建的正大集团,全国市占率50%

这时,刘永好的营销才能开始凸显。正大集团采用高举高打的营销策略,赞助CCTV《正大综艺》开创中国电视综艺营销模式。而刘永好则携带着「养猪希望富,希望来帮助」的农村式广告语,因地制宜地利用了文革期间在中国农村留下的庞大的「墙体广告」网络,快速推广。

与90年代初的家电市场竞争类似,饲料业的竞争也采用了最原始的「价格战」。最终「地头蛇」胜过「过江龙」,正大集团的全国市场无法全力应战四川一个地区,希望集团则通过技术研发偏居一隅、一家独大。在全国各地区饲料市场被外资企业所占据之时,希望集团因此一战成名,并打上了「民族饲料业」的标签——这是最早迎合、利用「民族、农业」两个品牌效应和诉求的经典案例,并沿用受益至今。

随后,希望集团开启了「全国扩张」,抓住了中国改革开放最为重要的大势——国企改革。《首富长青》一书显示,当时全国32万家国企(除了1.4万家大型企业)开启了一场延绵10多年的资本盛宴,约4-5万亿国有资产转变为个人资本。

这时,总资产已进入亿级俱乐部的希望集团,携带着农业这个社会品牌进行全国收购和兼并,在全国开展国有、集体、外资企业合作,3年时间复制了27家企业;后来东方希望集团统计,仅其一家就先后兼并国有饲料厂40家。

由内部扩张转向外部扩张,希望集团攻占下了全国市场。

1992-1998:刘永好时代,多元混业经营

经过抢占空白市场的快速膨胀,希望集团进入稳定、有规划、精细化的扩张阶段,具体策略是:以每个工厂200公里辐射范围为半径,在中国地图上逐一设点、填补空缺,1993年一年时间就完工10家工厂,且个个盈利。

这种大规模扩张,得益于在改革开放的第二个十年,80年代末的社会阴霾迅速得到化解:一是1993年中国政治舞台开始对私营企业开放;二是1994年颁布《公司法》使中国民企步入国际规范化管理阶段。

刘氏兄弟的希望集团也由家族企业一分为四,嬗变现代管理企业,这是一次「分家」也是一次集团化,为希望系再度扩张寻找新的利润增长点——混业经营打下基础。

新希望,注脚新中国商业史

也是在这时,希望集团的品牌代言人,由擅长技术的老三陈育新让位于擅长公关的老四刘永好,进入了更为激进、混业经营的「刘永好时代」:

刘永好一边活跃于政治舞台和各类公关场合,1994年作为政协委员的刘永好受到江总书记接见;另一边全力以赴多元化混业布局,1996创建民生银行,成为集房地产、制药、金融、外贸、印刷、化工、广告8大行业于一体的大型综合集团。1999年,刘永好拿到深交所IPO指标,首次发行融资融资4亿元。

1998-2004:「产业资本」变身「金融资本」

1998年希望集团的饲料业基本完成全国布点,但市场也随着竞争主体的多元变成一片「红海」。数据显示,全年全国饲料厂数量扩充到1.3万家,东方希望集团的利润率从1995年的20%下降到7%,行业平均利润率从5%降到0.5%。

这时,刘永好选定了第二主业——金融和房地产,其共性是「爆米花理论」:一些垄断行业逐步开放时,会产生类似爆米花爆炸的效应,带来巨大超额利润。刘永好认为,随着中国加入WTO,国家垄断的金融和房地产正在启动开放内资和外资的市场化进程。

1998年,时任国务院总理朱镕基宣布住房分配一律改为商品化、货币化,由此开启延绵至今的「商品房金融化」时代。刘永好判定,改革开放第一个阶段解决「吃」、基础消费的问题;而生活水平提升后,「住」的问题房地产成为巨大市场。

在金融领域,刘永好对银行、信托、租赁、保险、证券等领域全面开花,建起了一条完整的金融产业链,从「饲料大王」摇身变为「金融家」。如民生保险、联华国际信托、金鹰基金、东方基金、新希望投资公司、华创证券等,以及近两年与小米雷军联合发起设立的四川首家民营银行「新网银行」。投资金融的加持,使希望集团步入新的扩张阶段,不过刘氏四兄弟至今未涉足二级市场。

在房地产领域,除了砸钱,新希望集团的「昆明大商汇」项目开创了大型商业地产开发——超大型商业中心的先河。

这一阶段,在主业农业领域,新希望提出「大农牧平台」战略,即两点一心、四轮驱动:饲料+上下游产业、金融+投资2个利润中心;饲料业、乳业、金融投资业、高新科技产业4大产业板块。从而,形成「种植业-饲料养殖-食品及乳业」两大完整的产业体系

值得一提,其乳业的崛起始于「三氯氰胺事件」中对产业链条的把控,如今新希望乳业已成为中国第四大的综合乳制品供应商,并单独拆分冲击IPO。

不过2013年,刘永好联手史玉柱等民生银行股东投资30亿发起成立「民生电商」——刘永好始终未能在终端零售市场获得绝对主导权。

2005-2013:国际农牧平台

除了跨行业拓展,巨型企业集团的另一个新的业务增长点便是「出海」、国际化。在21世纪初、改革开放的第三个十年,中国的国际影响力得到扩大、国际经济打开空间,这成为新希望集团回归农牧大平台战略的主题。

2008年金融危机之后,新希望集团开始转型「世界级现代化农业」。刘永好认为,一方面,简单的小农经济已经进入拐点,适度规模的家庭农场蓬勃发展,即规模化、产业化、现代化农业

因此,新希望通过「农民+农企+农社」打通「从饲料到养殖、再通往餐桌」,用一系列组织和服务,把产业链各环节连接起来,实现平台、农户、农场、合作社的衔接,从而转变为现代农业的服务商。

最为集中的体现是2011年,新希望与山东六和集团经过多年合作之后进行资产重组,在经营模式上打通养殖农户、饲料销售、鸡肉收购的规模化生产系统。

另一方面是国际化。以上市主体新希望六和为例,自1999年和2000年在越南实施两个项目落地至今,其已在全球拓展了东南亚、非洲、欧洲等地区的25个国家的46个项目,投资总规模超15亿人民币,且2017年驶入快车道,目前谈判中的四五个超10亿人民币的超大型并购项目也将在近期陆续落地。

此前,新希望六和内部人士曾向亿欧介绍,其国际化布局操作路径是:首先在新加坡淡马锡大道设立了海外运营平台,负责海外投资发展。目前,该部门员工80多人,重点关注东南亚、南亚等地区的农业食品产业。

新加坡海外运营平台主要承担3个角色:一是融资中心,面向国际市场直接进行美元融资和贷款;二是贸易中心,会涉猎很多大众原材料国际贸易;三是投资中心,需求全球范围内的投资标的,并进行私募股权投资及并购,也会涉及少数财务投资。

新希望,注脚新中国商业史

2013年至今:向终端延伸,产业价值链上的「服务员」

进入21世纪第二个十年,改革开放40周年,中国宏观经济步入结构性减速期,制造业投资下滑,实体通缩依旧,消费增幅下降,经济靠货币推动。尤其是饲料业增速放缓,多年的粗放式扩造成产能过剩严重,产品同质化,行业集中度偏低。如上图所示,新希望农牧业的增长态势进入低增长期。

为此,新希望六和在2012年开始更新经营变革策略——产销分离,无限贴近养殖户与消费者两个终端。尤其是,在消费端塑造产品溢价能力,重构产业链,释放产业规模价值,提升食品端盈利能力,提升畜、禽肉食冰鲜品比例,做大终端平台。

可以说,食品业越来越成为新希望六和的转型主力,其机遇在于产业链价值向消费终端转移,以及「全程食品安全」价值凸显。2016年的中央一号文件也强调「加快健全从农田到餐桌的农产品质量和食品安全监管体系,建立全程可追溯、互联共享的信息平台,加强标准体系建设,健全风险监测评估和检验检测体系」。

此外,两个终端之间的物流也成为新希望转型的新商机。今年4月,刘永好公开表示,正在发力冷链物流板块,将把冷冻库、冷链物流的车辆和整个体系全部集中起来,成立新希望冷链物流公司,欲达到10亿规模,并谋求在A股上市。

这一市场需求恰好契合新希望集团对产业链的深度把控的优势,「产业链的价值与创造」成为新希望当前阶段的主题。刘永好曾表示,比起之前的饲料大王,自己更像服务员」。

不过,商业竞争变化莫测,互联网已经成为新一代商业的主旋律,希望集团面临的不仅是自身的转型升级,更是新一代互联网商业竞争全新的冲击。


本文参考:《首富长青——希望集团三十年》张小平著;中央编译出版社2010年版

《“城里套路深,我要回农村”,刘永好20年金融帝国梦》

20年国际化暗合一带一路,新希望六和25个国家46个项目驶入快车道


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