无人货架的可能与不可能

零售综合新零售/智慧零售
野草新消费
张晓军
2018-01-14 08:55
[ 亿欧导读 ] 猩便利的变数也藉此让更多同行知道,在线下零售,快功夫背后的慢功夫甚至更为重要,接近业态融合的规律,找到一个稳定推进的节奏,方可成型。
猩便利,无人货架,线下零售,新零售,规模化盈利,精细化运营

近日,开业3个多月的猩便利上海天玥桥路店被证实关店。同时,社交平台脉脉上有知情人士爆料称:“猩便利全国BD放假,同时开始给销售放假,货架停止补货。”猩便利某作战群中也爆料:“因战略性收紧,决定把全国所有三、四线城市撤站。”并告知员工,接下来可以找下家或转岗,截止当天的薪资会正常结算,但没有提成。

此外,根据创投圈人士消息,1月10日下午,猩便利组织电话会议,北京、上海、广州、深圳四个城市业务扩展团队全部停止签约、停止铺货。

无人货架走入拐点

无人货架从上半年大量创业公司进入,临近年末每日优鲜便利购获得最高的两亿美元融资,到猩便利业务发生重要调整,似乎走到一个历史拐点,接下来,行业的焦点将更多放在依托新零售的大背景,这种新模式到底能否盈利和规模化扩展?

针对以上关于业务收缩的传闻,野草新消费向猩便利方面求证,猩便利给出解释:门店关闭问题主要是因为便利·蜂窝模式的策略调整,所以迁址了一家,但有2家门店已经开业,9家门店近期陆续开出来。

而对于补货、三四线城市撤站以及资金链断裂等传闻,猩便利告诉野草新消费,其中很多情况不属实,有恶意扭曲夸大成分,现今的情况是:

1、补货。货架补货依然在按照日常运转,部分货架根据后台数据分析在做模块化调整,涉及到产品陈列和商品结构。

2、三四线建站。三四线城市依然在建站过程中,只是对于三四线城市公司的策略相对严谨,由于城市便利文化不同,所以对于点位质量以及市场分析还在做前期评估,业务也在逐步推进中。

3、资金链。12月份后是猩便利第二阶段,便利架的发展进入精细化运营管理阶段。这个阶段不会像点位拓展那样直接显露出成果,但对于公司乃至行业的发展,都是一个必要也很关键的环节。

与此同时,猩便利也坦言,由于正在构建全新的业态和模式,出现业务调整问题和面对质疑在所难免,这是任何新生事物在诞生和发展过程中都会经历的考验。当前,猩便利主要在寻求市场拓展和盈利模式的双重突破,所以面对很多全新的问题时,还在持续的摸索之中。

尽管猩便利在回应中表示,整体业务处于良好运行状态,局部的变化只是根据“便利蜂窝”模型进行调整优化,但是从关店和部分城市停止大规模布点,以及此前便利蜂门店扩展缓慢、裁员的情况来看,在无人零售这场战争中,落到线下实体中,已然和之前的O2O、共享经济产生很大差异,流量思维不再畅通,狂飙突进的互联网人与破碎、复杂的线下商业正发生强烈的撕扯。

被激化的多重矛盾

回顾猩便利的发展历程,作为无人零售领域的一家代表性企业,成立于2017年6月,在短短半年内就获得超过5亿元融资。到12月21日,猩便利声称无人货架12小时订单数突破100万大关,是行业第一家日订单破百万的企业,表现出很多线下业态无法比拟的成长新速度。

但同时,在线上流量红利快速枯竭的情况,互联网的压强蔓延到线下,新的重塑整合与原有业态持久的惯性,让战局更为紧张和惨烈。由于重资产投入,点位竞争等因素,除了以上关于撤站的传闻,猩便利最近也频传其它负面。

比如媒体报道指出,2017年12月猩便利要求其设备合作商澳柯玛公司停止之前商定采购的冷柜等电器的生产。该合同首付款还未支付,将面临违约金处罚;该设备合作商还有1万台冷柜、2000多台热柜未发给猩便利。

在此前野草新消费对猩便利总裁司江华的专访中,他就提到,围绕重构产业链这一目标,猩便利一开始就选择重模式,因为只有这样才能对整个生产制造的供应端有研发指引,中间某一环如果开启合作,大家更多会被利益关系牵引研发与创新。

无疑,继共享单车之后,无人货架作为一个新的足够贴近用户的线下流量入口,寄予了互联网人对实体产业重构的强烈渴望。光速中国创始合伙人韩彦此前告诉野草新消费,这两年最大的创业和投资机构都会发生在新零售领域。在对线下产业的改造上,他对互联网人强大的能量和独特的布局很有信心,包括现在便利蜂的打法不是传统打法,很多传统零售商难以理解。

但是,谁也无法否认线下零售的复杂性和艰巨性。对猩便利来说,有阿里、美团、罗森中国等公司高管加盟,可以说是“衔着金勺出生”的团队,司江华也多次提出要敬畏线下。不过,司江华也指出,货架第一阶段的竞争就是点位之争,谁先拿到30/40万个点位,就可能在竞争中先胜出。

这与之前ofo、摩拜单车的扩展有些类似,背后还是互联网人对行业格局变化的恐惧和流量的饥渴。但换一个场景,在面对线下零售时,像猩便利这类新零售企业,既要快速获取点位资源形成网络效应,又要精细化重塑新的业态,一快一慢,线上线下,本身实际上存在着巨大的矛盾。

同时,竞争对手的骤然增多,也让矛盾愈加深化,包括阿里、京东、顺丰、苏宁等巨头纷纷入局无人货架,从2017年底到2018年初短短两个月,果小美、每日优鲜便利购、小e微店等货架项目都获得上亿元融资。

当更多的目光都集中到了办公室场景,一场强化速度的较量,加上不同侧面的挤压,作为头部以“便利蜂窝”独特形态凸显的少数派猩便利,更是陷入到了几种力量的博弈中。关店、撤站,或许是在猩便利面对点位竞争与运营竞争的一个交叉点,让外界看到显性的矛盾,而更隐性的则是从互联网的激进姿态转向对零售的回归,戳破当初对于流量的价值想象。

无人货架的可能与不可能

从2017年9月首次融资到传出首家便利店关店和撤站消息,不过短短4个月。猩便利本身的发展过程,其实是整个无人货架领域发展的一个缩影。所以从猩便利身上,我们也可以发现无人货架更多的可能与不可能。

总的来讲,就以上所述的矛盾,到最后能否走通,无非涉及两大问题。

1、规模化盈利是一个艰难突破点

首先关于盈利问题,规模化盈利是一个艰难突破点。

虽然七只考拉称实现局部盈利,但整个无人货架领域来看,是否盈利仍是未知数。熊猫资本合伙人李论曾指出,无人货架大部分商品在一定的时间内都将以标品为主。通过考量现有的补货成本、货损率等多维度数据所建立的模型来看,仅通过货架产品出售来获取收入,办公室货架很难规模化盈利。

从货架本身产品来讲,就目前针对的一二线城市白领人群的办公室零食或鲜食需求,货架所产生的利润相对微薄,而且单凭大规模布点的路径,其后端运营成本偏向于沉重,相比于便利店、商超等场景并无太大优势。

就像远镜创投创始人杜宇村对野草新消费所说的,如果无人货架作为一种新的线下流通渠道,放在整个零售行业中比较。国内运营较好的便利店单日销售额在6000-10000元左右,一个货架的日销售额大概在50-100元,约100多个货架等于1个便利店;1个大卖场单日营收大概在60-120万,100多个便利店约等于1个卖场,10000多个货架才接近1个大卖场的规模。

简单来说,在零售业中的流通渠道,一个成功的连锁便利店规模是上千家,一个大卖场年销售3亿,30家就是百亿规模。无人货架需要非常惊人的数字才能获得规模效应,而目前多数玩家的数千、上万量级,实际上很难在此基础上盈利。

与此相对,也有投资人认为,无人货架本身可以盈利,而且在此基础上,利用货架获取的线下流量将有更大的想象空间,这似乎与巨头进军货架的意图不谋而合。

元璟资本合伙人刘毅然告诉野草新消费,无人货架将颠覆原本零售业成本结构,排除租金和人工两大困难,当它形成一定铺设密度,并物流成本平摊,带有机会盈利,或者至少是微利润。在他看来,更大的希望在于流量,流量能带动新的价值。

“这是一个互联网纯朴而简单的道理,当你的频次和量到了一定程度时,一定能有别的复合业态可以运营。”

杜宇村此前担任过北方有中国沃尔玛之称的“家世界”集团的总裁,而刘毅然此前参与过滴滴、大众点评、ofo等互联网平台型项目的投资,两人的经验面对新零售这一融合要素时,似乎都表现出各自“坚固”的判断,能否盈利,盈利的路径如何打通?根据每一种经验或者算法,都可能错失另一面的变化机会,业态融合的背后,或许更重要的是思维上的打通。

从野草新消费接触过的十来家货架企业来看,无人货架一开始确实有机会赚钱。但当很多竞争者涌入后,货架行业陷入竞争的泥潭,原本低运营成本、零场租和人工等优势也将不复存在。这也导致一些二三线城市的地方性货架项目接连退出。

留来下的,开始基本以点位竞争为主,初期难以盈利,按照司江华讲的,这场战争半年之后就能见分晓,大的终局,时间可以快速帮助我们见证一切。

2、大商品流通渠道的延伸和精细化运营

其次是模式问题,较大几率是做为大商品流通渠道的一个延伸。

先不考虑无人货架的盈利问题,单纯从它获取用户本身这种模式,被很多创业者和投资人认为是有价值的。前段时间流行三级火箭理论,就是说第一段先用工具去获流量,第二段用产品把用户留住,第三阶段,用一个很传统的方式去变现,那进入到线下,无人货架的模式是否走的通,将以何种形式走通?

无人货架从一开始就有很多类别,包括友盒便利、阳光乐选当前的纯货架模式,到后来涌入一些将货架作为延伸的企业,比如每日优鲜、便利蜂,此外,还有以店架协同为特色,倡导“便利蜂窝”打法的猩便利。

纯货架模式相对直接,即从零开始做货架,以货架为唯一发力点,挖掘背后价值。另一派则将货架作为一个业务的切入口或者场景延伸,相互补充和呼应,但打法相对分散,规模化速度也会受限制。

这两者看似只是业务量多少的关系,但其实涉及无人货架定位的关键问题:无人货架可以成为独立零售形态,还只能是零售形态的补充?

很多人都认为纯货架模式过于单一,包括七只考拉创始人文朝辉也表示,纯粹为了办公室货架而打造一条反应灵敏的供应链是不现实的。与此相对,小闪科技创始人林孝毅告诉野草新消费,纯无人货架模式可以走通,但前提是做精细化的区域运营。

举个例子,在中关村创业大街,如果有一家公司踏踏实实经营货架,再逐步放大,做一个片区,做一个城市,把每个货架做成盈利,收入自然是正向的。

就像铃木敏文所说,过去20年,他只在日本做7-11;过去10年,他只在东京和大阪的都市圈里做711;在过去刚刚开始的那5年,他只在东京做,在东京刚刚开始的前三年,他只在一个片区做,打通的思路就是从把一个片区做到极致开始的。

这似乎更符合惯常的零售商业逻辑,对于中小玩家而言,在没有强大资金支持和供应链能力的情况下,也适合切中一些高质量的点位资源,在此基础上精细化运营,让业务正向运转,成为区域性强手。

但是,在互联网人猛扎线下的背景下,头部的几个玩家更乐于跑马圈地和做产业的整合与重构,开始以相对粗放的运营方式,快速占领点位,把无人货架作为一种场景延伸的工具。

前端的突进需要后端的强大供给,这意味着,其中的胜者将大概率是拥有超强供应链优势和基础的传统玩家,或是能最快跑通供应链的创业者。

司江华把无人货架的竞争分为三个阶段:第一个阶段是点位竞争;第二阶段是运营之争;第三阶段是系统和供应链之争。如此来看,不同阶段货架行业的决胜因素也会有所变化。

所以头部货架企业在打通自身模式的同时,应对的战局似乎也更加激烈,猩便利目前面对的关店、撤站问题,正是作为一个初创项目,在进行激进的点位竞争后,所出现的前后端失调。这其实也是无人货架狂飙突进过程中所面临的一个重要节点。

此前面对线下“流量、场景”所刺激出来的繁荣景象,更像是上个阶段大流量思维在新零售时代的一个回光返照,让互联网人产生了快速征服线下的错觉,而实际上,光以办公室货架作为切入口,现在就面临着交易牵涉方太多,消费转化率不高,扩展与管理困难等问题。

李论认为,目前市面上还没有一家无人货架达到爆发的程度,若想要走向爆发,各种坑洼和关卡都需要创业者一一规避或者解决。而从目前货架给消费者提供的体验和决策差异来看,无人货架只是零售业态的一种补充,最终拼的是供应链。

在长期的零售实战与观察积累中,杜宇村也得出了类似的判断。他告诉野草新消费,零售业态对消费者的吸引无外乎,价格、丰富、新鲜、体验、便利。每种业态做到其中几点,才有可能成为可持续发展且规模巨大的生意。无人货架有其局限,但由于最大化的提升了“便捷”的购物体验,所以应该会成为大商品流通渠道的一个延伸,一个补充,比如每日优鲜延伸进办公室。

回到最后,猩便利这次的调整与撤回不代表退缩,或许是为了找到更好的前行,即便像猩便利提出打通500米白领人群通勤消费圈,无人货架也是作为其中的触角,来检验其产品进入的适宜度。司江华在最近的演进中提到,“在即时便利的下半场,基于数据的精细化运营会成为决定性因素。”调整在意味危险的同时,也意味着转机。

猩便利的变数也藉此让更多同行知道,在线下零售,快功夫背后的慢功夫甚至更为重要,接近业态融合的规律,找到一个稳定推进的节奏,方可成型。


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