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彩生活副总裁段斐钦:社区物业的改革创新之路

段斐钦
2018-01-22 · 17:11
[ 亿欧导读 ] 1月18日,由深圳市南山区经济促进局指导、国内领先的产业创新服务平台亿欧主办的“致敬改革者——庆祝改革开放40周年暨GIIS 2018全球产业创新峰会”在深圳圆满结束。彩生活副总裁段斐钦对社区物业的改革创新之路做了梳理。
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文章来源于:段斐钦

1月18日,由深圳市南山区经济促进局指导、国内领先的产业创新服务平台亿欧主办的“致敬改革者——庆祝改革开放40周年暨GIIS 2018全球产业创新峰会”在深圳圆满结束。与会嘉宾有招商局创投投资管理部总经理李忠桦、彩生活副总裁段斐钦、璀璨资本创始合伙人罗挺霞、捷停车CEO李民、TCL十分到家总裁魏永刚、东方富海合伙人周绍军、招商银行深圳分行战略客户二部总经理朱建武、贝壳派创始人蒋磊、雨本创始人张勃、最生活创始人朱志军等。

以下是段斐钦的演讲实录(部分有删减):

有幸在亿欧的见证下慢慢成长。我们和亿欧之间是相互见证成长的,因为彩生活上市的时候,把自己的上市当成是二次创业。2014年,彩生活管理的面积是1.67亿,到今天为止,管理的面积已经超过了4亿,平台输出也是4个多亿,加起来的面积是超过9亿。

上一周彩生活刚刚宣布进入了北京,还是有一些心路历程的。彩生活有幸在15年前开始进入了社区行业,用第一个6年进入华东;上市的时候已经成为华东和西南、华南占有率市场第一的企业。彩生活的上市,某种程度上也是大鱼的一种表现,因为任何一个企业永远不能脱离这个时代。很重要的原因是社区行业的价值被逐步的认可。这个认可是伴随着互联网的加速。大家呆在社区的时间会越来越长,因为时长,社区的价值也会逐步得到认可。

整个彩生活的战略,是把自己当做生态圈。过去一年前大家讲生态圈,生态圈的核心是怎么对生态圈的理解、定义和推动,这才是问题的核心。乐视做了很多业务之间是没有任何的相关性的,而且没有通过企业的组织形式来推动高效率的运转,所以说乐视的生态圈某种程度上在逻辑上并不成立,但是小米的生态圈是成立的。第一个是小米用了互联网的方式来推动用户体验,推动用户运营。另一个很核心的方式是通过新的企业组织结构来带动创新。

所以说天下没有太多的新鲜事,本质上是你做的事情是不是符合未来的行业发展规律,第二个是你是不是用新的生产关系,形成了新的生产力。这个在经济学和哲学上已经完全探讨过了,所以很多人都在讨论颠覆式创新的时候,我们说最好不要讨论这个问题。因为颠覆式的创新在逻辑上是不存在的。

今天跟大家分享的是彩生活社区生态圈的发展战略和实践。到今天为止,我们只是分享彩生活在目前对于新的组织形式、对于行业的一些看法,以及取得的一点点成功。如何面对未来,我们认为要保持更加敏锐和弹性的方法,还要保持一定的焦虑感。企业和人是一样的,永远不要停留在舒适区,保持适度的焦虑感是好的,但是不要极度的焦虑感,那会让很多企业战略出现偏差。

2014年的时候,彩生活整个管理面积不到2亿。到今天为止,2017年上半年管理面积是将近9亿,而2016年开始已经有一些品牌合作的面积。

企业的战略和竞争力不是刻舟求剑,学我者生、适我者死。是否基于当时的现实的行业发展情况制定了切实可行的实施路径,这才是企业的核心竞争力。

2014年上市之前,大部分的新增面积是通过并购完成的。当时彩生活的产业效率在行业发展效率中排名第一。彩生活的利润和现金流肯定就是最强的。但是当时在整个行业,还没有人充分认可社区的价值,这给了我们很重要的获取资源的方式。互联网的规律也是一样的,在2012年、2013年之后,为什么推APP的企业都没有成功的?原因是整个APP的流量红利是在2008到2013年之间,如果在后面再推所谓的APP,某种程度上迭代的成本和用户流量成本会越来越高,先发优势就不存在了。

到了2014年之后,彩生活逐步的在200个城市建立了自己的组织结构。到今天为止,因为我们建立了组织结构,所以我们获得了全国的面积。同时整个平台的收入和利润贡献占比超过了30%的时候,我们可以拿出利润来做平台的分享。所以从2016年开始,我们的平台的服务的合作面积就在逐年增加,占比越来越高。今年整个平台服务面积是超过4.5亿。

企业赋能是阶段性的目标,而不是最开始的初始目标。最开始的目标是成为行业里最有效率的公司。到了第二个阶段,则是能通过效率实现平台的盈利,只有当平台盈利的时候,才能通过平台把利益进行分享。彩生活到今天为止,已经服务了超过5千个小区,30000000个业主,成为了全球最大的社区服务中心。

我们过去的目标是从一家传统的物管,通过信息化设备的投入,转型为一家新型的物管。但是当彩生活成为了全球最大的社区服务的管理公司的时候,我们就开始思考进行平台构建,核心是在优质的社区服务的基础上提供增值服务。

为什么说优质的社区服务才是提供增值服务的最核心的关键?因为当小区的业主对你的满意度很低的时候,做任何的增值服务的可能性都是很小的。我们在第三方物业公司的满意度里面,我们是排在行业第一的。同时我们逐步输出平台和顶层技术,为非彩生活指引的家庭提供服务,这是我们平台的构建。

我们把整个生态圈分为金融服务、房屋服务、生活服务和商品服务。我们认为不同的分类的服务一定有它的专业度,这个专业度都应该由独立的产品公司来推进,并开发这个资源。我们是把资源开放出来,让独立运作的公司开发共同的社区资源。这就是生态圈构建的初步雏形。

生态圈构建的逻辑,最核心的是如何通过线下端的丰富产品,来构建云的核心竞争力,也就是AI。

网络本质上只能称之为网络效应,所以说我们其实是希望通过连接越来越多的产品服务,来丰富云的技术资产,最终又为接入越来越多的产品服务奠定一个先决条件,形成网络效应。所以到今天为止,我们已经在思考如何通过ISV服务,为更多的产品公司提供赋能。

生态初步分为不同类型,把彩生活社区服务平台开放出来,首先要在用户层面构建商业生态。而技术生态、金融生态、供应链生态,以及其他服务的生态则是推动商业生态更好的往前走的关键的基础服务。只有通过新的企业组织形式形成丰富的社区生态,才能彼此赋能。

彩生活对大部分的商业生态的公司,只参股,不控股。希望他们共同思考,如何在社区里面依据自己的产品形态,来更好地获取用户,通过自己的产品更好地实现用户黏性,最终实现产品专业度的价值。最开始的时候,我们会开放彩生活的社区,让他们在彩生活的社区里打磨模型。而在这些产品公司发展的过程中,尤其是创业企业所遇到的所有的问题,包括在社区里面遇到的问题,我们则不断沉淀下来成为我们的经验值,把整个彩生活的技术、金融以及其他服务的赋能都给创业公司。

比如说法务,是可以为产品公司提供关于公司治理结构、知识产权的服务的。这样就使得商业生态企业在创业的过程中或在合作的过程中,只需要关注自己的产品和运营,这对CEO来说,决策成本会变得更小,可以减少创业企业走过的弯路。

对于整个社区生态,我们把整个社区场景进行了分层分类

首先是分层,把在小区内能发生的服务关系定位为核心圈层,社区周边是次级圈层,社区之外是最外围的圈层。在社区内的服务又把与基础物业息息相关的定位为直接相关方,比如说最开始孵化的都是一些e维修、e电梯、e宝洁,e安全。然后再孵化跟社区的消费场景相关的,比如说粮食网、环球先生。

社区商业生态.png

这是目前已经初步建立的商业生态公司,在去年年初的时候是开放了整个深圳生态圈,到去年6月30日,开放了上海生态圈。因为我们认为社区生态很重要一个原点就是本地化服务,我们也希望把我们的社区生态资源,尤其是华东已经是遥遥领先于行业的其他竞争对手快速地连接本地化的服务。

目前孵化的产品公司,比如说E电梯,它的维保服务平台只用一年半的时间成为了全国最大的维保服务平台之一,现在服务上线电梯已经超过了8万台。核心是满足利益相关方的所有需求,到今天为止只经过一轮融资就已经实现了盈利。所有创业的逻辑都离不开商业的本质,就是盈利能力。

微享空间,目前我们的微享空间已经服务了1万块梯内外的框架广告牌,今天已经突破了1.5万块。分众传媒最大的竞争对手已经成为了这家公司的股东。

E能源,这家公司致力于打造社区能源设施,提升能源管理的效率,以此来收取相应的费用。它在2017年已经为上市公司贡献利润超过4千万,今年预计会贡献利润翻一倍。目前包括三三——全球最大的锂电池企业等企业,都希望跟我们的E能源战略合作,提供上游设施设备的资源投入。

技术生态,这是一个看不见的战场。对于彩生活来说,过去的每一年都投入了不少于5千万的技术研发费用。同时,我们致力于跟中国最优秀的技术研发人员合作,开放技术生态,把所有商业生态的产品公司的微服务都沉淀到IS系统,当我们连接更多的产品公司的时候,我们的加速性会更好。

金融生态,每接触一家金融企业,我们就会把金融企业分层分类建立好关系。一旦我们的商业生态的产品公司进行融资的时候,我们就会第一时间把我们的BP拉出来,听听他们的意见。截止到今天,我们商业生态的公司已经有超过10家完成了股权融资,同时还有三家是完成了债权融资。这一些都是跟我们的金融生态,跟长期关注于彩生活的商业战略息息相关的。

生态圈最核心的问题是云、网、端的定位差异,所有的企业都一定走过端、到网到云。第二点是企业新型的组织架构,第三点是赋能的多样性。

大家都提到赋能,我们也认可通过平台的流量去赋能的可能性已经没有了,所以我们必须要通过多样化的赋能的方式来形成新的生态圈的打法。谢谢大家。

本文经授权发布,版权归原作者所有;内容为作者独立观点,不代表亿欧立场。如需转载请联系原作者。

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