药品零售业进入区域整合阶段,从五大误区看”第四股力量“

医药电商
21世纪药店
逄增志
2018-02-18 · 13:00
[ 亿欧导读 ] 以二三线城市的区域龙头为主力的区域整合,被视为药店圈并购的“第四股力量”,由于基数大、分布广、决策快,再加上做强做大的需求更急切、“船小好掉头”等特点,第四股力量在药店并购整合战中的作用、潜力、影响等不可小觑。
医药,药店,并购,药品零售 图片来自“123rf.com.cn”

在度过布局式、卡位式等并购整合阶段后,我国药品零售业终于迎来全行业区域并购整合阶段。以二三线城市的区域龙头为主力的区域整合,被视为药店圈并购的“第四股力量”,由于基数大、分布广、决策快,再加上做强做大的需求更急切、“船小好掉头”等特点,第四股力量在药店并购整合战中的作用、潜力、影响等不可小觑。特别是2017年以来,区域整合的步伐与进度明显加快,第四股力量正成为左右药店并购全局的重要力量。

但毋庸置疑,在当前的区域并购整合中,由于并购战略、规划计划、尽职调查、急于做大等原因,区域整合还存在很多误区,亟需在实践中避免或克服。

误区一:跟风追风、亦步亦趋

部分连锁负责人眼见并购整合不断而自己却没有动作,就觉得药店没得做了,这种心态并不可取。

实际上,并购整合属企业战略范畴,一定要基于药店自身战略、规划以及发展需要等做出。如果只是盲目跟风追风,看见别人家药店在忙整合,自己就沉不住气跟风去并购去整合,没有做好充分的前期准备,没有经过严格专业的尽职调查,没有对整个项目进行科学全面的评估,没有对并购整合风险以及并购后可能出现的结果进行专业的分析评估……这种跟风式整合不仅难以成功,反而会背上沉重的包袱。原先好好的企业被并购拖累,这种例子不胜枚举。

误区二:掌握绝对控股权

是全资收购、绝对控股还是相对控股,抑或是参股,这取决于并购方的战略、标的规模、双方态度与共识、未来目标等等。一刀切式,非绝对控股不行的并购整合显然是不尽正确的。

尤其是在现阶段,由于被并购方退出行业不再经营的意愿不强,更多的是借助并购整合做大做强或圆上市梦,越来越多的并购整合采取了51%控股或其他比例控股的方式。

这样,创业者们既拿到了一笔可观的资金得到回报,整合后仍参与业务甚至负责日常经营,可以说两全其美。随着并购整合的深入,相对控股、参股等并购整合模式也会出现。

误区三:整合的对象越大越好

区域整合的对象越大越好、越规范越好,经营不好或亏损的药店不能要。试想:如果整合对象很大、很强、很规范,效益又好,怎么可能主动被并购呢?即使原老板有意退出行业,对大而强药店的并购整合不仅要价可能奇高,整合的阻力与困难也会很大。

最理想的并购整合,是并购对象因管理、产品、资金、环境等原因经营不善,通过并购整合注入新的管理、人才、资金、资源、文化等基因,经营很快有起色,效益随之提升,达到小投入大产出的目的。

误区四:人为设限,画地为牢

把整合范围设定为本省或某特定区域内。在并购整合初期阶段,由于实力、经验、策略保守等原因,往往先近后远、先易后难、先小后大,这是可以的。

但并购整合与药店经营一样也应顺势而为,不能教条主义、过于拘泥死板。如确有符合药店规划与战略、价格合适的标的,机会难得,该出手时就出手。

误区五:只管眼前并购

只管并购不考虑整合,没有把风险管控与防范放在第一位。区域整合能否成功,取决于是否真正重视与认真做好风险管控,尽职调查、可行性评估、资金筹措等前期工作是否到位,是否考虑到各种存在、可能存在与潜在的风险(包括整合过程中可能遇到的困难、阻力等),是否确定了针对性的预防以及熔断措施,是否有充分的应急预案。只有这样,才能提高并购整合成功率,做到一蹴而就。

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