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平安银行谢永林:零售业务增速超预期,收缩对公目的是聚焦

网贷产品经理
2018-03-26 · 14:09
[ 亿欧导读 ] 对公已经过了躺着赚钱的日子。我们的打法是“平台加产品”,为企业搭一个平台,而不是仅仅放一笔贷款。我们无节制地压降对公业务,待资本金空间更大之后,我心目中合理的结构是零售对公业务占比6:4左右。
金融监管,平安银行,大零售,综合金融,口袋银行,金融科技

文章来源于:网贷产品经理,图片来自“123rf.com.cn”

向“大零售”转型既是平安银行的战略,也是整个集团的战略。平安银行2016年正式提出“全面向零售银行转型的战略目标”,综合利用集团资源、线上布局、社交媒体等多种优势,计划用2至3年的时间,使得零售规模占公司资产规模达2/3,剔除信贷成本因素后的零售利润占总利润比重超过2/3。

2017年是平安零售转型的第一个完整年度,平安银行围绕“科技引领、零售突破、对公做精“的转型战略,落地了一系列举措,从经营数据上来看,2017年对公方面新增贷款较少,更多的是客户置换,优化结构,信贷资源确实重点向零售做出倾斜。

对公业务,公司提出C+SIE+R(行业核心客户+供应链、产业链、生态圈+零售客户)行业金融模式,走“商行+投行”的综合金融服务,增加客户黏性,提高综合收益和单一客户贡献率;并布局以橙e网、保理云等互联网轻资产平台,走轻资本道路。

平安银行零售转型有两大特点:一是零售获客的基本战略采用SAT(社交媒体+客户端应用程序+远程服务团队)模式,为客户提供丰富的金融和生活场景,目前,集团拥有超过一亿的线下客户和逾两亿的互联网用户,奠定了客户转化及大数据精准营销的基础;二是综合金融平台。中国平安的寿险业务领先,目前积累了1.3亿个人客户,平安集团长期重点推进集团综合化经营战略,为平安银行后续零售发力提供较为坚实后续力,可谓是背靠集团,大树底下好乘凉。

金融科技方面,2017年平安银行打造了零售IT专属团队,建立了业务团队、开发团队一体化的敏捷组织;线上完成口袋银行APP整合,线下打造了以流花支行为代表的智能零售新门店,构建“智能+O2O+客户体验”的服务体验;KYB小企业智能融资平台初步搭建,业务流程基本实现线上化,客户体验极大提升;建成应收账款服务平台SAS,并将区块链技术落地应用,实现信息可追溯,不可篡改,保证资产、数据的安全。

为进一步了解未来平安零售转型的战略规划,以下分享了来自于经济观察报对平安银行董事长谢永林的专访记录。专访中,谢永林对战略转型分阶段、对公业务策略、业务结构重整、组织变革等方面进行了具体阐述。

经济观察报:2017年零售板块的规模和增速是否达到了平安银行自身的预设目标?

谢永林:应该说是大大超出了预期,本来预期没有那么快。但我觉得现在最难能可贵的不止是速度,还有我们的资产质量。无论是从不良率还是其他先导指标来看,资产质量都没有因为发展提速而有所下降。

经济观察报:平安银行对大零售转型有无阶段性的规划?您认为现在正处于哪一阶段?

谢永林:这个问题很有意思。我也一直在思考这个问题。首先我认为,大零售的发展和深化是没有止境的。如果要界定“转型”的阶段化目标的话,应该是分三个阶段。

第一阶段,零售条线化管理,且让董事会、市场和我们的股东知道,我们的零售是可以在保持资产高质量的前提下做起来的。这是去年开始我们所经历的,这个我们基本上已经向市场证明了。

第二个阶段,零售除了快速发展,还要更协调、更精益、更科技。我们的资产端和负债端都很强,但是存款和AUM端则仍较为薄弱。补齐这两个短板之后,我们就能用更好的服务去占据客户更多的钱包。而快速发展的过程当中,也要利用科技的工具,让我们的流程更优化、运营更集约,营销更精准,也能让我们的队伍更好地得到线上赋能。尤其是集团这么多的新科技出来的情况下,我们除了拥抱集团的渠道和客户之外,还应该拥抱集团的科技资源去改造我们。

第三个阶段则是打造生态圈,要让我们的零售完全无缝的嵌入到集团打造的生态圈中。集团在房、车、医疗健康、智慧城市等领域都在积极布局,而我们应该以更积极的姿态参与到布局中,让我们的零售平台在这个生态圈里,获取更多的数据,打造服务闭环。数据是真正的财富,我们的场景越丰富,数据就越多充分挖掘这些数据,我们就能更好地实现风控和精准营销。所以第三个阶段就是更进一步地拥抱科技,拥抱集团,拥抱集团的生态圈。

我感觉目前我们还处于第一阶段和第二阶段之间,彻底走完第一阶段可能还需要半年时间,在发展中寻求巩固。

经济观察报:去年以来,平安银行对公业务的规模压缩了许多,未来对公这一块的策略是怎样的?

谢永林:去年我们对公贷款压降近800亿,对公RWA(风险加权资产)压降1433亿,节省了150亿的资本金支持零售。去年一年,对公业务确实是为零售让路,但是从另一方面来看,对公业务自身也确实存在精细化的空间。我们还有相当一部分贷款根本没有带来一点存款,利率也低,综合收益不尽人意,所以对公资产需要仔细盘整,从而挤压出其精细管理的意识。

我们认为,对公业务的重要发力点应该是现金管理类的工作,这就是为什么我们要收缩对公,收缩的目的是为了聚焦。去年我们提出了三个聚焦,聚焦核心地区,聚焦核心行业,聚焦核心产品。做一个企业要做深做透,一个企业的价值不是一次贷款或者一笔存款就结束了,我们应该通过一个企业将它的上下游串起来,从而留存住贸易融资当中的资金流,用好这些技术性的方法能够帮助我们低成本地稳定负债。

最近我们在对公里面开发了两个产品:

第一个是核心企业应收帐款服务平台,供应链是我们的强项,我们用好了集团和自身的区块链的技术,攻克了虚假贸易融资的难题,另外,对于应收帐款,我们打造了一个开放平台,对应收账款进行资产证券化,并进行出售。我们应该是去年12月份上线的,就光是这一个平台,我们已经攻下了将近200个核心企业,我们做的ABS规模已经有30亿;

第二个,我们针对小企业的CEO和他的财务开发了小企业的口袋财务APP,把他们发工资、报销、进货,出货、甚至员工出差订票订酒店等资金流活动全部嵌入进去。这款产品目前已经进入测试阶段,预计今年五月上线。

对公已经过了躺着赚钱的日子。我们的打法是“平台加产品”,为企业搭一个平台,而不是仅仅放一笔贷款。现在来看,我们的对公业务贷款偏离度整体是在优化的。当然,我们也不会无节制地压降对公业务,待资本金空间更大之后,我心目中合理的结构是零售对公业务占比6:4左右。

经济观察报:从年报数据来看,2017年利息净收入、存贷差、净利差和净息差普遍收窄,您如何看待这种现象?

谢永林:这是我们结构重整的结果。以前银行的做法是谁能承受的利息高就放给谁,这种做法带来的恶果已经在过去几年显现出来。所以我们决定放弃这种带血的高息差。而在这种调整中,合理的息差水平也是一种金融能力的表现。我们可以看到,现在息差台湾是1.2%,香港不到1.5%,随着利率市场化的深入和市场的成熟,未来国内的银行息差收入也一定是收窄趋势的。但就目前来看,平安银行在同业中的息差水平还是比较高的。

经济观察报:信用卡部门去年年底进行了一轮大的调整,现在的管理体系和之前有什么区别?

谢永林:信用卡部门调整的初衷在于让这一块业务更加互联网化。以销售端为例,现在增加了两个部门:网络获客部、汽车之家部。从名字上你就能看出来我们的改变。除此以外,我们会进一步深化数据驱动的模式。大数据已经成为一个独立部门,我们招聘了一个数据专家来当CMO(首席市场官),他下面有一个SAT(Social、APP、Telephone)部,用多渠道的方式激活客户,完善风控,带动消费和分期的增长。而现在运营和服务的部门虽然没有变化,但考核方式和考核内容发生了很多变化,我们的目标是未来线上化服务占比95%,人工干预5%以内。

本文经授权发布,版权归原作者所有;内容为作者独立观点,不代表亿欧立场。如需转载请联系原作者。

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