便利蜂王紫:移动互联网让便利店多了一条护城河

便利店
零售老板内参
房煜
2018-04-16 21:50
[ 亿欧导读 ] 因为中国的互联网的发展速度非常快,互联网的技术和运作的方式,可以解决快速开店中包括店铺质量的管理的很多问题。所以王紫本人非常看好,便利店这样传统的零售行业和跟互联网的结合。
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【编者按】2017年底,北京市商务委等四部门印发《进一步优化连锁便利店发展环境的工作方案》,针对便利店存在的店铺选址难、运营成本高、行政许可周期较长、搭载服务种类有限等问题,提出了具体的改革方案。按照方案计划,到2020年,本市连锁便利店数量将达到3000家左右,其中中心城区达到2000家以上,实现中心城区社区全覆盖,24小时便利店占比达到50%以上。

业界认为,北京便利店的发展进入了黄金时代。在2018中国便利店大会前夕,《零售老板内参》特走访了北京的主要便利店品牌,并推出系列报道。本文是《北京便利店系列专题报道》第一篇,后续将推出好邻居、全时、北京全家等龙头便利店的系列报道。敬请关注。

本文首发于零售老板内参,作者房煜;由亿欧编辑转载,供业内人士参考。


在创业气氛浓厚的中关村走上一圈,你很难忽略便利蜂的存在。这家以橙色为底色的新型便利店,在2017年初开始在中关村地区冒头,首批就开出了5家门店,无论是银科大厦,还是中关村创业大街外,都可以看到他们的存在。其背后的投资方斑马资本是庄辰超创建,加上新零售概念的热炒,便利蜂从一开始就受到了外界的高度关注,当然,这并非便利蜂集团高级副总裁运营CEO王紫所希望的。

其实,即使没有“新零售”,我相信便利蜂也会如期问世。

在北京7-ELEVEn工作多年离开后,这已经是王紫第二次创业。创业的品牌虽然不同,但是方向始终一致,那就是寻找互联网与便利店的交汇点。

一年过去,便利蜂在北京地区已经突破了百家门店门槛,没有加盟,全是直营门店。离开中关村,来到北京东侧的国贸商圈,你也可以看到在蓝堡国际、SOHO现代城这样的标志性地标,都已经被便利蜂安营扎寨。2018年初,便利蜂完成北京百店计划,已经开始向北京以外的市场进军。

江湖上关于便利蜂的各种版本传言,一点不比便利蜂的门店少。王紫在行业内算是后起之秀,但谨言慎行,几乎不接受采访,也很少与同行来往。但是另一方面,便利蜂迅速的开疆拓土,不拘一格的门店设计,又让业内无法忽略这只到处飞的“小蜜蜂”。做过便利店的人知道,不开加盟的情况下一年开店100家,这个速度“相当可以”。

值得关注的当然不仅是速度。最近,王紫接受了《零售老板内参》APP独家专访,谈及了他做“互联网便利店”这一年,以及对便利店未来发展趋势的思考。王紫惜字如金,但是我们还是努力从他的只言片语中,去揣摩新一代便利店的成长逻辑,扣住这只小蜜蜂的脉搏。

一、用数据给门店画像

观察便利蜂的门店很有意思,有的相距不到500米,有的相距只有100米。

中关村创业大街是很多创业者慕名前来参观的“宝地”,如果你站在中关村创业大街的入口,一转头,便可以看见一家便利蜂与吉野家等快餐连锁品牌,一起“守住”了创业大街的南侧入口。从这里穿过马路(中关村大街),然后左转,你会发现又一家便利蜂门店(银科大厦店),两家店都属于便利蜂最早开出的五家门店。

其距离之近,让你会觉得是不是有点自相残杀的感觉?既然初期只有5家店,这样布局合理吗?

“两家店确实很近,不到500米。”王紫对我们确认。如果按照传统门店开店的经验,这样开可能会有一定问题。即使但密集布点已经是便利店开店的常用战术,但是北京毕竟还没有到上海那种竞争“白热化”的阶段,密集开店到了宁可自相残杀,也不留空白给竞争对手的地步。便利蜂这样开店的根本原因,是大数据指挥的结果。

便利蜂的看法是这样的:在中关村地区,一条苏州街由北向南贯穿,一条中关村大街由东向西贯穿,两者的交汇点是银科大厦。这两家店一个面朝苏州街,一个面向中关村大街,还隔了一条马路。“从数据的角度看,虽然距离很近,但是可以看作是两个独立商圈。”王紫解释说。

数据的推动不仅影响选址,还会直接影响到选品和店面陈列。从门店布局和商品陈列看,两家店也有不少差异。有些差异是物业条件造成的,比如银科大厦店是二层结构,创业大街店是一层,这是被动差异。

主动差异可以从咖啡的角度来看,两家店都把咖啡机置于门口处,只不过银科大厦店主要是自助形式,与收银台在一侧;而创业大街店则是在门口收银台的对面,有专门工作人员和价格显示牌,处理的方式更像麦当劳的“麦咖啡”,独立吧台,独立服务。这或许和创业大街咖啡馆众多,想喝咖啡的人习惯往这个方向移动有关。

在今年的3-4月份,北京便利蜂正在做两家门店都在做踏青季的促销,笔者比较了中关村的3家门店以及国贸商圈的3家门店一共6家门店(3月31日-4月1日),发现第一排货架的商品陈列都有些许不同。便利蜂会改变入口第一批货架一般陈列日化商品的惯例,将一些动销更快的包装小食品置于货架上。比如银科大厦店和蓝堡国际店都有一款毛毛虫橡皮糖的商品。另外五香素牛肉在多家门店也都有看到,看来是比较畅销的商品。但是在SOHO的一家门店,五香素牛肉换成了同一品牌的麻辣素牛肉。

 这些细节的微小变化,正是数据分析选品的结果,虽然我们无法得知背后的具体原因。王紫解释说,便利蜂的核心思想就是依靠大数据来推动门店运营。在第一年,门店商品的差异化主要体现在非鲜食商品方面,其背后的考虑是供应商的选择范围大小。依靠数据来做门店的运营其差异化可能还不那么明显,但是未来,门店的差异会越来越大。

王紫表示,便利蜂的门店一直在迭代中,如果非要用代际划分,下半年在常营附近开出的门店,应属于典型的2.0版门店,或许更能看出便利蜂摸索一年后的思路。“二代店从整个外立面的logo、VI、主色调到内部的环境,都应该更加年轻化,明亮,简洁。”他说。

在大望路SOHO现代城,整个SOHO是被中庭走廊一分为二。便利蜂生生在SOHO的东西两侧各开出一家门店。如果说银科大厦店和创业大街店相距不到500米,那么SOHO这两家店相距大概只有100米。而同在这一侧的全时和全家至少还彼此相隔了500米。

但是按照之前王紫说的方法去观察,这样开店似乎也可以理解,两家店还是有不少差异化处理。

东侧店一进门右手边四个货架陈列的主要商品依次是,雨伞、冰柜(冰激凌)、面包、咖啡。而且东侧门店在只有一层的情况下,少见的在靠窗位置留出了可以供8-10人就餐的位置。很显然这个店的定位会覆盖上下班在途人群,因为大望路地铁口一个出口直通SOHO东侧。

我们经常看见下雨天有人在地铁口突击卖雨伞,我们也经常看见那些“白领民工”们出了地铁就在便利店买点小吃坐着吃两口再回家;由此我们可以看出东侧店的定位。而西侧门店的陈列则比较中规中矩一点,其更多的是服务在SOHO上班的小白午饭便当和溜出来买下午茶的需求。

总结一下,两家门店虽然相距不过100多米,但是便利蜂仍旧在力求做出差异化的客群氛围。

换句话说,当人们谈新零售如何要为消费者千人千面时,便利蜂首先努力的方向是,利用大数据给每个门店画像。这个画像不仅包括选址,同时还包括了它的定位、商品结构等一系列问题。

事实上,在所谓人货场的数字化路途中,场的数字化并不比“人”的数字化容易。正因此,王紫也坦言,便利蜂离所谓的千店千面仍旧遥远,但一定是未来的方向。

二、互联网便利店的核心是什么

相对于传统便利店,便利蜂最大的不同是什么?

王紫的回答是,“在于互联网思维,再往细了说就是理念,以及对于数据的使用。比如选品工作、运营工作或者选址工作,都需要有适合自己的数据模型。”

这些数据模型的建立,实际上也解释了另一个问题,为什么便利蜂在第一年能够实现比较快的展店速度?外界很容易把这个原因归结为资本推动。不可否认资本推动是一方面,但是另一方面,这也和便利蜂的数据模型建模速度有关。

在传统零售中,其实选址和门店规划有时候并不是同步的。选址展店人员看到一个地方人流不错,消费力不错,可能首先要做的是尽快拿下铺子,避免被同行抢走,而具体的门店规划是拿到铺子后面的事情。但是在便利蜂的门店感觉,这两步走之间不敢说同步,至少时间是在大大缩短,开店决策的周期大大缩短。

便利店和大卖场不同之处在于,便利店要求与周边社区商圈的匹配度更为精细,对供应链的反应速度要求更快。而大卖场相对而言辐射人群范围更广,更着眼于基本生活必需品的储备,只要几个基本条件满足,就可以先复制开店。这也是便利店不容易形成全国连锁品牌的原因,很难一劳永逸的用几个基本模式去套不同的城市,不同的生活圈。

对于便利蜂而言,数据化驱动不仅带来了后台的变化,对于前台也有很多改变。比如,在便利蜂的部分门店,现在可以看到纸质价签和电子价签的并行。

电子价签一般用在价格敏感、容易变化的鲜食产品,这样也给门店工作人员带来新的工作场景,因为电子价签的改变操作流程与纸质价签不同,需要再培训。因为电子价签成本较高,固定比较死,“调牌面的时候,这个价签可能想移动位置就比较难,他可能更多的是同层之间横向的滑动,跨层的移动就会比较难。”便利蜂工作人员介绍说。

如果经常去便利蜂购物,会发现店员的话术也与其他门店不同。在移动支付普及以后,一般的话术是;“请您打开支付宝,或者请您打开微信支付我扫您”,但是便利蜂需要先问,“您有没有便利蜂APP?”

便利蜂对于APP的看重和推广,可以看作是理解便利蜂的一把钥匙。王紫对《零售老板内参》APP表示,便利蜂APP有这样几个作用:

首先,APP是一个工具。这里面可以查找门店,一些促销的信息,这是一个信息平台。

第二,APP是便利蜂的会员系统。因为APP的功能相对微信公众账号要强大很多,有充值功能,有蜂蜜(类似于京东那个京豆),是消费积分,积分可以抵现,或者换礼品;还有然后还有超级会员,这是会员卡功能。会员卡功能目前便利蜂也是收费制,有月卡,有季卡,目的是提高黏性。便利蜂还希望在APP上叠加更多功能,比如自助购等,目前还在习惯培养阶段。

所有这些功能延展的基础,是便利蜂能够通过APP获得足够多的用户。为什么便利蜂在门店只有个位数的时候就开始推APP?从一开始,便利蜂就把门店和APP都当作了获客的渠道,从线上线下两个途径同步获客,而不必像传统零售或者传统电商那样,需要把线上或者线下的流量再进行内部导流。

从这一点上说,便利蜂的核心目的是经营用户,传统零售语境中的“规模”,更多的指用户规模,而不是门店规模,门店扩张本身也成了手段。

所以,在北京开店达到100家店的节点后,便利蜂就开始了北京以外城市的扩张。这曾经让笔者感到不解,因为100多家店的规模并不足以在北京获得足够稳固的市场份额,但是如果从用户规模去考虑这件事,结论也许不一样。

那么,当用户一天打开便利蜂的APP次数随着运营逐渐增加时,是否可以理解为另一种“到店签到”?

王紫表示,在2015年创办邻家便利店时,他的想法和今天也有不一样,他自己也在进化。翻看过去的报道可以发现,那时王紫的做法更多是通过提高服务频次,希望增加用户的到店次数。现在,便利蜂的线上线下界限会逐渐模糊,但是到店场景仍然是获取用户的第一场景。

王紫总结说:“我们是非常鼓励用户用APP的,便利蜂所有的优惠都是需要用APP支付才能够享受。非APP的用户,哪怕是用支付宝和微信支付,都不会享受任何折扣。”当然微信小程序也是一个入口,但是多了一步操作。由于APP,便利蜂到店的会员实际上被分拆了三个层次:非APP用户,单纯的APP用户,APP付费会员。

三、大数据时代,人干什么?

传统做零售,有很多know-how就像工匠人的手艺一样,可以靠师傅带徒弟的方式一代一代传下来,但是大数据时代既然来了,人的指导还重要吗?人的价值是什么?

在便利蜂门店转一圈,一个明显的感觉是,便利蜂的员工普遍年轻,笔者猜测便利蜂招募了大量没有零售业经验的“生手”。王紫承认这一点,但是否认是有意为之,他解释说主要原因是开店很快,需要大量人手。

不过我仍旧可以合理推测,大量招募“生手”,是因为他们没有接受过传统零售业的熏陶,在一张白纸上画新图画更容易。在便利蜂,王紫的一部分工作就是给员工做培训,讲授数据化运营的理念与实践。他自己也承认,人的观念转变,是所有问题里最难的。

虽然有了大数据的工具,但是在零售业最基础、最重要的现场管理层面,仍旧离不开人的经验与指导。王紫也表示,数据运营与现场管理,不能相互替代。“因为实体店最终实际上是要进行陈列的,日配商品是要通过制作的。有一部分是通过陈列体现的,有一部分是通过制作体现的,门店的有效空间,其实就在陈列这一环,一定要到现场看的。”

和很多零售业高管一样,王紫仍旧经常要抽出时间去巡店。在巡店时,仍旧是细节之处见功力。

如果巡店时主要目的是看商品,王紫会看陈列、看库存量的情况,然后看员工制作过程,包括对鲜食的品尝。 如果目的是看运营,更多是看员工的状态,员工的动作是不是快,是不是标准,就是有没有多余的动作,沟通话术是否有效简洁。

因为“场”的作用,不仅是人和商品的交流,也是人与人交流的界面。比如说,便利店是否可以培养出类似星巴克那种的熟人文化?对此,王紫提到一个观点,他认为熟人文化的前提,是到店的高频,只要是高频用户,才有可能培养出品牌忠诚度。高频比逗留时间长短更重要。

而做到高频的前提,是更加人性化的满足消费者的需求。而人的复杂和多变,使得“满足消费者需求”这件事,永无止境。例如在鲜食问题上,各家其实都还是通过内部盲测来判断自己的口味是否“好吃”。王紫举了一个例子,是西红柿炒鸡蛋这道最普通的家常菜。

便利蜂希望能和市面上的主流竞争者做出差异化,因此在热餐菜品,每周都会有更新,更新的依据是季节变化,口味变化等。于是便利蜂从调料、口味、色泽、加工工艺等方面进行了改良,并邀请目标人群盲测。“为此我们和工厂还沟通了好几轮,”王紫说,最终才有现在呈现的菜品。盲测证明,这个口味更受大众欢迎。

如果说口味问题仍旧难免众口难调,那么良好的用户感觉可以通过人的交流,满足一般人性中的共识。比如,笔者注意到的细节是,在便利蜂盛盒饭,如果你想多要一点菜,不会被嫌弃。最近,店员每盛完一次都会问你,这么多够不够?笔者不确定这是个人行为还是话术要求。

王紫表示,一方面便利蜂正在通过一线员工,努力建立这种关系,也会借助系统的帮助,但是主要还是通过一线员工,也就是混脸熟。

另一方面,便利蜂也有不少门店开始提供可以短暂休息的公共空间,特别是复式结构的门店,基本二层都是用来提供就餐餐位和休息空间,王紫表示,他同意便利店增加休息空间是行业大势所趋。

休息空间的含义是,你可以什么也不买,只坐在那里刷手机,没有人会赶你,这也是麦当劳肯德基普遍提供的功能。

四、为什么需要便利蜂

王紫及其团队核心成员有不少人都是北京7-ELEVEn的旧部。在采访中,王紫也不讳言7-ELEVEn给自己的影响,在他看来,7-ELEVEn本身就有非常强烈的互联网基因和较高的数据运用基础。

那么,为什么还需要创立便利蜂,或者说,市场上为什么需要一个新品牌便利店?理由何在。

王紫给出了三个理由:

第一,一个新平台在创新方面它有更好的优势。直接打造一个新物种,比你把一个老的东西改造过来的话,肯定是要更容易一些的,效果更好。

第二,团队因素。作互联网创业,实际上是需要真正专业的人才,需要复合型的人才结构,便利蜂拥有这样的团队的,具备这个条件。

第三,资本因素。做这个生意,需要足够的资本支撑,才有可能前进的。

或许还有第四点,王紫没有说出来。那就是在7-ELEVEn统治的时代,人们已经意识到,便利店的后台供应链是一个极高的门槛。7-ELEVEn依靠强大的供应链和自有品牌,已经打造了自己的护城河。在前移动互联网时代,7-ELEVEn已经把便利店做到了极致,日本称其为社会商业的基础设施,学界也因此称其为“制造型零售企业”。

中国市场有自己的特殊性,王紫称之为,移动互联网发展超前,同时期商业基础设施却比较滞后。

那么在这样一个特殊而广阔的市场,面对世界上最大的移动互联网人口,是否可能出现新的模式?

王紫表示,因为中国的互联网的发展速度非常快,互联网的技术和运作的方式,可以解决快速开店中包括店铺质量的管理的很多问题。所以王紫本人非常看好,便利店这样传统的零售行业和跟互联网的结合。

也许,三五年后,未来数据运营能力可以和供应链一起,成为便利店行业的两大并列门槛。问题在于,树立这个门槛的人是谁,会是王紫和便利蜂吗?


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