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美团滴滴互切,真正受伤害的却是自己的品牌

曾响铃
2018-04-23 · 16:00
[ 亿欧导读 ] 打碎用户心智认知,正在成为美团滴滴品牌的裂痕,因为滴滴外卖、美团打车这样的玩法并不是在用品牌去夯实消费者认知,而是在消费原来积累的品牌认知,并对品牌造成极大的伤害。
滴滴外卖,滴滴,美团,网约车

文章来源于:曾响铃

【编者按】2018开年,看起来似乎业务并不沾边的滴滴美团开启了战争。美团推出美团打车切入滴滴后方,滴滴随后推出外卖业务应战。实际上,经历了前几年的外卖和出行行业大战洗礼的美团和滴滴已经算是各自行业的“老大”。滴滴和美团在不停的突破自己的边界,殊不知这也是正在打碎他们来之不易的品牌认知。

本文转自网站“钛媒体”,作者:曾响铃,经亿欧编辑,供业内参考。


2018年以来,TMD的事故就没断。

新华网用“今日头条的幡然醒悟值得肯定”对今日头条做了概括性总结,可关于美团和滴滴的争议还没有答案。

尤其是美团打车、滴滴外卖的上线,互联网创业者关于边界的信条被打破,有的拍手叫好,有的忙着“割韭菜”。

“一切皆有可能”,滴滴程维在被问到滴滴出行是否会在生活服务相关场景做新的尝试时如是表示,但更多的旁观者却是疑问和顾虑。

比如,近日在GIEC2018全球互联网经济大会上,被誉为“竞争战略第一人”的君智咨询董事长谢伟山就对美团&滴滴做出了善意的提醒:“早在2016年4月的GMIC大会上,我就警醒过百度外卖……如今,美团和滴滴也陷入了战略迷航,互联网行业竞争也要吻合竞争的规律,美团打车和滴滴外卖不会有未来。

大家是真的不懂滴滴美团,还是他们真上错了道?

一场釜底抽薪后的“过激”反应

大竞争时代,竞争对手之间业务重合本已司空见惯,但这次滴滴美团却表现得极不淡定,尤其是滴滴:

1、从时间先后看,滴滴外卖的上线,是对美团打车上线的仓促回应。

2017年2月14日,美团打车就在南京市试点上线运行打车业务;2018年3月21日,美团打车正式登陆上海,同日拿下杭州运营资质,开始全国化布局;据媒体报道,在上海,美团打车上线前三天,就分别拿到15万、20万和30万单,一周内总共服务乘客220万人次,一举打掉滴滴打车1/3的市场份额。美团直接将火烧到对方后院,滴滴才开始有所动作,4月9日,滴滴外卖才正式在无锡上线,靠单日近千万元的补贴拉拢人气。

“对手到你院子里放把火,你也跑到对方院子里放火”。尽管这和当年微软意识到谷歌发展起来之后,开始做搜索引擎的道理如出一辙,但从时间点上看,滴滴多少显得有些被动。

2、滴滴的被动是因为用户场景被美团截胡

滴滴、美团本相安无事,但王兴却“不务正业”,他不像饿了么那样给自己贴上外卖平台的标签,也不像滴滴那样以出行平台来定义自己。在他的逻辑里,所有线下以位置为基础的服务,美团都可以做,甚至还提出“无边界”的概念。

但在这次较量中,之所以滴滴更为被动是因为滴滴的出行场景正在被美团的线下服务场景截胡。也就是,从消费者的决策链条看,滴滴站在消费场景的中间过程上,而美团站在终端消费的场景上。

简单的说,我们出去吃饭,看电影或旅游,才是目的,打车只是过程。

所以,滴滴外卖的上线正是因为对手挤进了自己的核心地带---最核心的用户群和最有优势的场景。

3、滴滴美团的跨界打劫,除了要做一个掩盖自己核心业务增长乏力的幌子,更重要的是自己的核心业务并无坚实壁垒

自2010年成立,美团经历了“千团大战”,击退了百度糯米,遏制住了携程。而滴滴随着后续的融资陆续到账,也积累了逾120亿美元的现金。但他们依旧没有上市,原因不言自明,网约车和外卖行业的格局已定,在细分行业内留给它们的增长空间已经不多,滴滴占领了90%以上的市场,触到了网约车市场的天花板。而美团外卖也干不掉饿了么,只好将视野扩展到相近的领域。

他们之所以选择在打车和外卖上下手,是因为网约车行业和外卖行业的技术壁垒并不深。打车软件的开发成本、技术含量并不高,外卖行业基本适用,而且两者的算法具有同质性,可以互相迁移,并不存在天然的技术壁垒。

不过,响铃最大的担忧在于,这样肆无忌惮的多元化布局到底是在强化品牌还是在伤害品牌?

消失的边界,模糊的品牌,迷失的竞争战略

当前,品牌已经成了企业竞争的基本单位,诸多滴滴美团这样体量的互联网巨头纷纷出现竞争战略方向上的迷失。

在一次竞争战略董事长论坛上,上海交大竞争战略中心讲师、君智咨询执行总裁姚荣君强调:“渠道、产品、价格战,都不可能构筑真正的竞争防线。任何外在的差异,都很容易被被抄袭、模仿、借鉴。只有一个差异化是很难赶上的,那就是你的品牌在消费者心智中的差异,因为有心智喜好第一、心智很难改变等规律存在。但美团打车及滴滴外卖的上线却会不断打碎他们原本在消费者心中好不容易建立起来的差异化认知。

巴菲特曾说,“我们一定要抓住不变的东西”,也就是“企业成功的关键在于能否掌握消费者的心理,只有掌控了消费者的心理,才能控制市场。”

滴滴外卖、美团打车这样的玩法并不是在用品牌去夯实消费者认知,而是在消费原来积累的品牌认知,并对品牌造成极大的伤害。理由有二:

1、消费者的认知成本已经成为企业经营的最高成本

这不仅是因为人们要克服长久以来的选择惯性和经验主义,建立新认知,培养新习惯十分不易,更是因为企业建立的认知和消费者的认知有着巨大的差距。贝恩资本总裁曾说:“80%的CEO认为他们的产品与竞争对手是差异化的,但只有8%的消费者同意。”

企业方只有在时间窗口期抢占消费者心智,“一词占领心智“,才可能在竞争中赢得主动权。例如,在汽车领域,成功的品牌都有一个独特的标签——奔驰是尊贵,宝马是驾驶,奥迪是公务,沃尔沃是安全,特斯拉是电动,法拉利是速度,Jeep是越野,其他对手很难抢走这些专属名词。

谢伟山一再强调:企业要到消费者灵魂深处去“闹革命”,在消费者的心中拥有一个相对永恒的差异化。

如今,美团、滴滴却用的是价格战。殊不知价格战只能拉来用户尝试,却不能留住用户。

正如人民日报谈美团怼滴滴说到,网约车抢市场不能只靠烧钱,“烧钱战术越来越呈现边际递减效应,这已成为行业共识。”其原因在于,消费者在做消费选择时,除了要算一笔经济账,更要算一笔综合账,比如:人身与财产安全、隐私保护、支付风险等。也就是消费升级面前,综合账比经济账更重要,这方面才是企业应该付诸心血的用武之地,才是真正的竞争蓝海。

甚至还有人评论说,在外卖领域,滴滴外卖极有可能重走百度外卖的路,拖累滴滴的营收和未来战略。

2、品牌核心业务与多元业务必然引发“跷跷板”效应

谢伟山在大会上还打了个比方,说消费者的心智中有一个翘翘板,上帝给了你一扇窗,就会帮你关上一扇门,给了你一扇门,就会关上一扇窗。也就是核心主营业务与多元化业务被分置于跷跷板两端,当一种上来时,另一种就要下去。

对于滴滴外卖这样的业务来说更甚。

首先,标签越重,用户心智“锚定”越重,多元化业务对品牌的伤害越大。

按照君智竞争战略,一个品牌在消费者的心智中永远是一个非常单一且聚焦的字眼,它不会有太多复杂的代表。以滴滴为例,滴滴与出行这个概念已“锚定“,其外卖业务做得越大,滴滴出行的品牌印象就会越来越模糊。目前滴滴所有营收基本都来自出行业务,一旦外卖业务做大了,以后到底该叫外卖公司还是出行公司?

其次,扩张后的业务越成功,品牌被稀释得越快。

目前,美团的盘子很大,但主力业务一个现金牛都没有,甚至多数人不知道美团的主营业务到底是团购还是外卖,美团的品牌力正在被多项业务不断摊薄。滴滴程维也在接受《财经》杂志主笔宋玮采访时说:“成为多元化公司就是战略失败”。外卖的低毛利以及与滴滴的互补性极低,注定会拖累滴滴的业绩,盈利时间表也要后延。

打个不恰当的比方,品牌本是“明星”,多元化的扩张却将品牌做成了“路人”。

盯着对手弱点只会助其更强大,强化品牌差异化认知才是王道

在竞争战略董事长论坛上,姚荣君分享了君智竞争战略专家团队总结出的差异化赢得竞争四步法,包括在心智中界定竞争对手、探寻差异化的竞争机会、料敌在先压制竞争对手以及围绕差异化构筑护城河。

在谈到关于如何界定竞争对手的弱点时,他强调,找出竞争对手强势中固有的弱点才是正确的打法,而不是只盯着对手的弱点。

以两轮电动车市场为例,君智服务的雅迪要打败当时的主要竞争对手,不是要盯着其各种不足,而是要盯着其最大优势——价格低,再看到价格低背会的弱点——给人低端的感觉。

当时,主要竞争对手虽在销量上占绝对优势,但是长期的价格战导致其品牌、企业运营从内到外都只能适应低价策略,如果市场竞争焦点转向高端,会面临消费者认知、产品、门店形象、价格、内部组织运营、外部供应配套体系的多重不适应,应对策略短期内必然难以落地。所以雅迪提出“更高端的电动车”的这一竞争战略,并在传播推广、产品升级、终端升级等方面做运营配称,比如砍掉了大多数低价车,SKU从3万个锐减到数百个等。

回到本文所谈的滴滴美团大战。据悉,尽管滴滴独霸打车市场,因为过早追求盈利导致其部分司机和乘客对其服务品质存在担忧,存在一些打车难、车费贵、司机服务差、地图绕远、大数据杀熟等负面情绪,但这并不是滴滴“强势背后的弱势”,因为当竞争对手出现时,滴滴很容易“修复”及优化服务,稍微给点甜头就能使得原有顾客回头。美团打车靠价格补贴终究只是一时半会赢得流量,但赢不了人心。

记得响铃曾以乐视、小米为例提问谢伟山,他的回答是“业务可以多元化,但品牌不能多元化”,后来我们看到,小米意识到问题后推出米家等多品牌,而乐视倒了……但滴滴做外卖、美团做打车却还没意识到这个问题。

总之,正如竞争战略里说到的,只有真正构建品牌差异化认知才能帮助企业自己赢得竞争,美团滴滴最需要做的是强化品牌的差异化认知优势,而不是继续“摊品牌大饼“。

本文经授权发布,版权归原作者所有;内容为作者独立观点,不代表亿欧立场。如需转载请联系原作者。

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