外带?外卖?创始人退休后,谁来拯救星巴克的“第三空间”?

餐饮品牌
快消
李珂
2018-11-20 13:55
[ 亿欧导读 ] 十年前,在美国,星巴克让消费者把咖啡带出店外;十年后,在中国,星巴克让消费者在家点咖啡。“第三空间”在利润面前其实一文不值?
星巴克,星巴克 图片来自“123rf.com.cn”

星巴克“失宠”

“我喝星巴克已经超过二十年了,但两年前,我废弃了会员卡。如今,除非好友相约,否则不会选择星巴克。”来自台湾地区的Y先生向快消君直言。他在上海深耕品牌运营管理多年,曾是星巴克最早的一批簇拥者。

快消君的另一好友,一位进入金融行业三年的白领的小C,在近期也同样选择放弃星巴克。理由是“某品牌双十一充值优惠幅度很大。如果要喝现磨咖啡,有更实惠的选择。”

该好友表示,更便宜的现磨咖啡、胶囊咖啡、手冲咖啡,甚至即饮咖啡,都会是解决方案,但星巴克,可能不会再去了。

星巴克曾是国内小资和白领的代名词。中国的文艺青年们,常常点一杯咖啡,翻开桌上的Mac,在星巴克一坐就是一下午。

不过,这个全球咖啡连锁的龙头企业,却在今年接连遭受关店、裁员、利润不及预期等困境。更槽糕的是,越来越多的中国消费者开始“背离”他们心中的“第三空间”。

在很多人眼里,星巴克正从当年那个服务还不错的第三“空间”,慢慢变成一个生硬、冰冷的快餐店。

那个曾经“逼格满满”的星巴克,究竟做错了什么?

11月13日,星巴克宣布,为了能更好的发展,公司计划解雇350名员工,约占公司全球非零售业务劳动力的5%,其中大部分员工都是在西雅图总部工作,主要包括行销、创新、产品、科技和店面发展部门人员。

随即,星巴克中国表示,此轮裁员,并不涉及中国区域员工。但有业内人士表示,强如美国本土市场,星巴克高层都面临裁员风险,更何况近几个季度销量一直不如意的中国市场呢?

11月1日,星巴克公布了2018年第四季度业绩,净销售额达到63亿美元,同比增长10.6%。全球单店可比销售额增长3%,高于市场预期。

不过,作为星巴克第二大市场的中国市场,单店可比销售额同比增长仅为1%,不及投资机构预期,更难以兑现拉动全球增长的期望。

值得一提的是,这已经是连续第二个季度星巴克中国市场增长不及预期。

今年第三季度,星巴克的全球单店可比销售额微增1%,远低于以往的增长速度。其中,中国市场更是下滑2%,出现了9年来首次业绩下滑。在中国、亚太地区,星巴克的营运利润率已经从26.6%下降到了19%。

事实上,星巴克产品在中国的销量,确实出现了问题。甚至,连星巴克最标志性的饮品,星冰乐都开始变得不好卖了。

凯文·约翰逊今年6月在奥本海默年度消费者大会上透露,星冰乐的销量和 2015 年相比减少了 3%。2015年其销售额占星巴克总销售额 14%,但今年降到 11%。

结论是,作为星巴克“全球发动机”的中国市场,正在逐渐“失灵”。

“失灵”的原因,从表面上看,是竞争环境发生了改变,尤其是中国外卖市场的高速增长。

迫于竞品的压力,几个月前,星巴克与阿里宣布达成全面战略合作,并举办了一场声势浩大的发布会。彼时,星巴克还对即将推出的外卖业务寄予厚望,不惜花上十倍高价设计专门的热饮杯盖。

上个月,星巴克宣布已经在北京、上海实现了咖啡外卖全城覆盖,并进驻广州、深圳、成都、武汉等9个城市。彼时,星巴克表示,将在今年年底推广至30个城市超过2000家门店。

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不过,根据饿了么App数据显示,星巴克在北京部分门店的外卖月销量大多为100-400单,甚至还不如某些非官方跑腿代购店的销量。

有媒体在位于北京三里屯SOHO和北京国贸的两家星巴克门店,对进店取餐的外卖骑手数量和取餐数量进行了调研,得到的数据是“10月24日,从早上9点到晚上6点,三里屯SOHO星巴克共有5位外卖骑手进店,集中在午饭前后,12点到下午3点,有4位骑手共计取走外卖11袋。”

而在饿了么App内显示的对该门店的评价中,有一条评论称“从下单到收到咖啡,近俩小时,冰块化没了。”

另一条评价显示:“外卖费就9元,现在喝一杯星巴克要小五十了,真的配得上这个价格吗?”

上述媒体表示,部分差评应该是属于极端个例,但是星巴克咖啡外卖业务销量偏低的问题普遍存在。

单就现阶段的外卖业务而言,一向“高冷”的星巴克,这次为中国市场所做的妥协和努力,并没能达到好的效果。

骨子里“傲慢”

一位业内人士认为,星巴克当下的“窘境”,归根结底在于“骨子里傲慢”,所谓的市场变化,不过加速了这一进程。

在过去的二十年间,星巴克在中国传统的线下咖啡市场一骑绝尘。早年间,在咖友的圈子里,有一条公认的“鄙视链”:“精品咖啡店>星巴克/Costa>上岛>左岸>便利店咖啡>肯德基、麦当劳等快餐店咖啡>速溶咖啡”。

星巴克在上述“鄙视链”中的地位,就是其除了家庭和单位之外必不可少的“第三空间”。星巴克一直以来也都宣称通过“第三空间”为顾客营造温馨、自由的消费环境,鼓励门店工作人员和顾客交流,让顾客无论是独处还是小聚都能怡然自得并融入其中。

虽然,星巴克门店总是闹哄哄的,也少见特别贴心的服务;但早年间,“单纯”的中国消费者,对此深信不疑。

不过,星巴克的“这一套”,渐渐不管用了。

Y先生表示:“以前星巴克的人员很亲切,就像街角的邻居一样,现在就是个连锁店。服务冰冷、无趣。”

“在台湾,只要进店,从你点咖啡开始,就会主动称呼先生、小姐,然后主动把这季度总部推出的新品介绍给顾客,但绝不会强迫推销。”

而这些消费者感受,在部分星巴克员工看来,“一点也不也意外。”

“公司在培训门店员工的时候,强调更多的是如何引导顾客办卡、升级大杯;对于服务,只是蜻蜓点水。”一位近期从星巴克离职的某门店员工表示。

对于星巴克引导顾客升级大杯,罗永浩曾演绎过一个经典桥段。

罗永浩要点一杯中杯咖啡,但星巴克的工作人员反复指着眼前三个不同型号的杯子对罗永浩说,最小的叫“中杯”,中间大的叫“大杯”。罗永浩说,我明白你指的是大杯,但是我要中间的那个中杯。但服务员还是说,对不起,这是大杯。 被一再“羞辱”之后,罗永浩恼怒的自打数个耳光后离去。

罗永浩在一次活动现场上说,过去三年,他曾被星巴克服务员逼疯过7、8次,对于“升杯”的话术,老罗说,“这是一个世界500强把消费者当傻X的行为。”

据知情人士透露,星巴克每天每家门店的消费者数量在300名左右,推荐升杯的比例大约为10%,也就是30名客人会改变初衷,增加消费额。按照升杯消费3元来计算,一个门店一天的销售额能增加90元,目前,星巴克在中国的门店超过3400家,这意味着仅升杯这一项, 星巴克一年就能增加营业收入1.1亿元。

这背后的逻辑很简单,“服务态度再差,依然会有顾客蜂拥而入。”上述离职员工表示。

星巴克的“傲慢”,不仅针对消费者,也针对基层员工。

在有关“为何离职”的问题上,上述员工表示,“扣掉五险拿到手的工资2000出头,低的感人,要转正至少要半年,转了也才拿到3500。每天不是早班特清就是晚班特清,设备周清,要么补货,接货,做啥都要签字,隔三岔五的考试,错题要罚抄,卖不出糕点还要自己买。”

一位还在职的星巴克员工告诉快消君,“星巴克只知道一味地开新店,压榨最底层员工,服务自然跟不上。没有了服务和体验,三十几块钱的东西还有谁买单?”

营销专家沈博元表示,星巴克短期内不会因为服务的缺失而导致大幅衰退。很多刚进入社会,参加工作的小白,会认为喝星巴克体现的是个人身份和消费力的提升,也能为社交带来好处。短期内,还是会有很多消费者愿意为上述好处牺牲“服务”。

但他也指出,星巴克最大的危机在于,它正在失去与消费者的“互动”。

“人与人的互动太重要了,但很多企业把这些都舍弃了。在世界上很多国家的小酒吧或咖啡店,吧台是一种最好的互动和培养忠诚顾客的方式。无论是餐饮也好,快消也好,如果没有消费者互动,那和自动贩卖机有何不同?”

“灵魂”or“野心”

今天,星巴克在中国发生的一切,像极了其2007年在北美遭遇的下滑危机。

2000年,星巴克创始人舒尔茨第一次宣布卸任。随后几年,星巴克不断扩建门店,股价暴涨,利润也不断增长,一切美好得就像是一个越来越大的泡沫;直到2007 年,“啪”地一下,星巴克的一切都陷入了停滞,开始走下坡路。

彼时,星巴克由于扩展快速,造成诸多问题,例如:在很多家分店都发生了店长不重视式咖啡品质、咖啡调配师不记得熟客名字、领导阶层注重财务数字而非公司的核心价值“人与人的互动”等。

由于过分追求利润的增长,星巴克在那几年开始忽略公司运营,很多门店开始背离传统。很难想象,那个时候的星巴克,走进去闻到的可能是三明治的奶酪味,而不是咖啡香;柜台里看到的不是马克杯也不是咖啡豆,而是毛绒玩具。这一切,只是因为这些东西更赚钱。

彼时,美国星巴克也做了一件类似于我们今天看到的“外卖咖啡”的“创举”,引导消费者将咖啡带出店面饮用。

“由于房地产价格昂贵,星巴克开始引导消费者将咖啡带出店面饮用,但离开店面的星巴克,还剩下多少体验?”新加坡国立大学市场营销学教授Jochen Wirtz在接受Chinnel News Asia记者采访时表示。

“星巴克的原始主张,被搁置一旁。”。甚至,还放弃了传统的咖啡器,开始全自动化制作,以方便新手咖啡师也能快速上手,从而加速扩张。

早年,前星巴克咖啡师Suhaimie Sukiman在社交媒体上感叹到,“这是一场杀戮……被谋杀的,是制作咖啡的艺术。现在(2007年)的星巴克,几乎就像一家快餐店。”

更危险的是,竞争者们也瞅准时机,迅速抢占了市场。当时的美国正逐步陷入金融危机,星巴克也不可避免地受到了影响。

当这一切像灾难一样降临,舒尔茨没法让自己视而不见。2008 年 1 月,他决定再次出任星巴克的 CEO,全力阻止星巴克的灭亡。

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他一上任,就宣布了一项令人震惊的决定:在同一时间,关停美国所有的7100家门店,对所有咖啡师进行再培训,以确保他们能精准无误地调制出意式浓缩咖啡。那段时间,停业的门店外面,都贴着相同的告示:我们致力于使我们的意式浓缩咖啡臻至完美。

舒尔茨准确地传达出了“忠于咖啡这个核心业务”的信念,他在星巴克内部也慢慢确立起一种新的权威——光靠信念是不够的。舒尔茨感觉到,自己必须跳出来,保持亲和力,倾听伙伴的声音,而不能以为自己是老大就可以独断专行。

舒尔茨认为:“一线员工的表现,直接影响了公司的表现”,因此他重新给一线员工上了一课,希望能解决因为快速展店所带来的“店员与顾客互动模式的改变”、“咖啡品质不稳定”的危机。

当遭逢巨大危机时,舒尔茨选择从“员工”着手,而非专注于数字。透过舒兹与员工的互动,诠释了星巴克“人与人互动”的核心价值。

此外,舒尔茨还以身作则,通过社群网站来观察消费者对产品的满意度。

星巴克在Facebook有超过3500万个赞,在Instagram上有超过1245万个粉丝,透过社群网站,顾客可以轻易地提供意见,而星巴克也能汇集顾客对产品的回馈。

除社群网站外,星巴克在2008年还推出“My Starbucks Idea”网站,专供消费者给与反馈。截止2015年,在消费者的15万笔建议中,就有277笔被采纳与实践,其中包括:摩卡可可星冰乐的推出、用手机移动支付等。

舒尔茨透过“扎实的员工训练”、“提供意见反馈的平台”和“符合顾客需求的策略”,成功的挽救了星巴克消费者的满意度与忠诚度。

如今的中国市场,像极了2007年前的美国市场。门店飞速扩张、利润不断增长,服务却越做越差,消费者互动越来越少。

今年,星巴克曾在中国投资者大会上豪言,2022财年末,要将中国内地门店总数做到6000家,中国的总营收相较2017财年将达到3倍以上。

目前,美国人一年咖啡的饮用量在300杯-400杯,而在中国,咖啡消费量最高的上海,人均年饮用量仅20杯左右,若将范围扩大到全中国,这个数字仅为5-6杯。

此番说来,到2022年,中国人均咖啡年饮用量可能仅为美国人均的十分之一,但门店数却可能达到美国市场的40%。

2016年,再次宣布退休的星巴克创始人舒尔茨已经明确表示不会“三度出山”;那么,在中国已经“失去灵魂”的星巴克,还能靠什么去实现它庞大的“野心”呢?

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