新能源汽车发展进入快车道,如何解决售后疑虑?

汽车后市场
AC汽车
常亮
2018-11-21 14:05
[ 亿欧导读 ] 新能源汽车发展至今,单纯某个点都存在一大堆问题:售后的充电桩、维修更换电池成本高、盈利低,技术要求高;新车销售政策、与经销商合作、技术创新、库存物流等,都面临众多挑战。
汽车后市场,汽车后市场,零售,线上线下 图片来自“123rf.com.cn”

前段时间,AC汽车发表了一篇新能源汽车销售、服务、售后疑虑的文章(造车新势力的“线下服务烦恼”),文章中提到几个现象归集就是在合,比如燃油车和新能源汽车售后并网,比如与汽车新零售公司在销售、金融、售后的结合。这些结合其实都是在进行小规模的市场测试,并没有一个完整的概念和理论去支撑。笔者最近在研究商业模式发展时发现了一个历史必然规律,特写此文希望能够从不同观点和视角给予尊敬的各方一些思考和启迪。

在谈论本文主题三合之前,笔者想先分享之前十几年中国乃至世界经济发展的几个奇迹,可能很多人对这些案例倒背如流,但是背后的本质和逻辑很多人不太理解。下面单独对几个案例进行简单剖析:

案例一:欧美传统零售及服务连锁

传统行业连锁的成功取代了个体户纷乱的竞争,核心是其商业模式创新,商业模式创新的本质是把产品和服务整合,把零碎的生意集中形成规模。为什么连锁业可以在传统渠道所向披靡,那是因为其把产供销结合在一起,通过向整个链条植入IT系统提升效率降低成本,形成强大的资金池,把以买卖关系为基础的生意做到极致。

案例二:阿里巴巴互联网电子商务

阿里巴巴的成功其实是在传统连锁模式上的升级,阿里能成功需要具备两个核心因素,一是网络客户量,二是互联网技术。互联网技术属于传统IT系统的升级,世界知名的IT公司有很多,但为什么他们没能做出阿里?那是因为他们以项目模式为基础,让客户通过各个项目赚钱赚到盆满钵满。但是阿里通过整合网商,为网商提供统一的平台和营销功能,统一的支付工具,数据分析,整合各个零碎销售形成规模,在资金池上,不是连锁单线运营而是无限量的点通过互联网的面集合形成规模优势。阿里只是在互联网销售渠道进行整合,就助推阿里在世界影响力和收益方面实现双丰收。

案例三:苹果公司

苹果公司的本质是把互联网与手机硬件完美融合,在精美的外观下,手机内庞大的软件功给用户带来无尽体验,从而让苹果手机独树一帜长时间占领手机中高端市场和移动互联网流量入口。把手机这个点和互联网这个面完美结合,是乔布斯思维中最伟大的亮点之一,也就是从来不单点考虑而是多维整合。

以上三个案例都说明,“合”是现代商业几十年的主旋律,不管是一个行业单线的合,还是网络平台的合,抑或软件和硬件的融合,都可以引领一个时代。

新能源汽车发展至今,单纯某个点都存在一大堆问题:售后的充电桩、维修更换电池成本高、盈利低,技术要求高;新车销售政策、与经销商合作、技术创新、库存物流等,都面临众多挑战。

如果站在每个点去深究,去针对每个问题单独制定一套方案意义不大,因为各个问题并非单独存在而是互相关联,各个方案都很庞大,需要大量资金、资源和团队投入。如果要想彻底解决问题,需要拔高一个维度来看:既然分散不能解决问题,能否用合来解决,这就是笔者想表达的文章主题——三合。

售前售中售后合

4S店是售中和售后的整合,新能源汽车有的销售和售后合在一起,有的分开运营降低成本。很多人理解的售前售中售后,更多的是商家思维和商业模式设计下的流程分工,往往忽略了用户,不能根据用户需求去设计,造成用户体验差。下面笔者从用户思维下的售前售中售后作分享。

售前

很多人认为售前就是做市场调研、宣传推广和营销策划。笔者认为售前比售中和售后更重要。古有兵马未动粮草先行,可是现代化企业在售前上却差强人意。笔者认为售前应该做以下几个工作:

1、用户互动和分析

首先明确目标用户的类型。小米手机的成功有两点,一是米聊中对用户分析,二是让用户提出对手机的需求,与用户互动。任何产品都不可能让所有人满意并购买,小到手机腕表,大到家电汽车,都先锁定有共同属性的群体,了解他们的需求,根据用户需求设计产品、营销方案和售后服务的整体计划。

2、数据

无论销售线索还是粉丝,最终都体现在数据上。数据的使用能够在营销、仓储、物流等各个方面大幅提升效率降低成本。例如,通过网络和数据获取客户的地理位置,在用户量达到一定规模去建立实体店和备货,从而大幅降低成本,避免传统开店、养店、长时间去库的尴尬。

3、运营准备

现代商业节奏越来越快,链接越来越紧密,运营不单是为了销售、仓储物流、售后或互联网,运营的主要工作是使整个体系运转正常,各个环节保持通畅。需要搭建一个统一的运营体系,依靠系统监控各个部门和环节。

运营体系是整个公司的主干,所有组织架构、人财物都应该围绕运营体系去搭建,而不是按照传统业务部门去搭建组织架构。运营体系包括主干和支流,所有部门业务线都是运营体系的一部分,运营体系不会经常变动,但可以根据战略规划进行优化。如果产品有绝对核心力,那么运营体系应该为产品服务;如果产品没有绝对核心竞争力,运营就变成企业是否成功的关键。如果产品有竞争力、运营能力强大,那就是伟大的企业。

4、资源对接

现在是多部门多企业合作共赢的时代,任何企业在售前售中售后都不可能独立完成所有事情。与合作方和投资方的对接,各种资源的整合也是售前必备功课。

售中

有了售前的基础,清楚消费者是谁,有什么喜好,运营能力能支撑多大销量,才能进行售中规划。

1、用户体验

用户体验包含用户看到、听到、现场体会到的一切体验,能否给用户的所有感官一致性直接决定了用户对品牌、产品的信任和忠诚度。反观现在的企业,不管是企业文化、品牌打造、产品营销、门店设计和服务、宣传推广,还是线上线下销售过程,很少有能给用户一个统一的良好体验。

2、用户思维

在营销过程中,用商家思维思考还是用户思维思考,差异性很大。思考用户希望看到什么样的宣传海报、店面形象和陈列,进店如何更舒适的享受乐趣,在轻松愉悦的氛围下完成体验。

3、解决用户疑虑

没有完美的计划只有更好的计划,运营过程逐渐解除客户疑虑,甚至提前杜绝,用户提出任何疑问都可以快速解决,通过总结客户疑虑完善体系,提升产品质量,升级功能、产品及服务创新。

4、营销策略变化

新能源汽车在营销方面更应该结合互联网新零售进行销售变革,通过预售、个性化定制、拼团等多种形式营销,改变传统一成不变的促销活动和汽车金融营销方式,给各种用户不同选择。

售后

真正的售后是为下一次销售做好铺垫。新能源汽车售后产业链更长,充电桩、车辆维修、简单保养对施工场地和技师都有新的要求。在售后领域有以下几点可以做突破式尝试:

1、售后和新车销售绑定

很多人认为,新能源汽车售后电池配件费用巨大,与新车销售结合会增加成本,抬高售价不利于销售,这确实是现实问题。但反过来想,消费者在购买时就会考虑售后问题,面对消费者对售后成本极高的疑虑,如果解决不了消费者不会放心购买。至于成本过高的问题,有两个方式可参考,一个是通过金融的方式在买车时平摊到每月,二是与保险公司尝试在商业险方面创新。

2、售后和二手车绑定

在车辆发生故障,维修成本过高的情况下,消费者可以考虑更换二手车或新车,进行二次消费既降低成本,这样售后有了稳定的车源,通过车辆翻新或拆解进行成本转化。

3、与政府合作地产

把充电站、停车场、售后、餐饮休闲等结合起来,例如政府批地联合或独立运营,摊薄土地坪效成本,充分利用人员和物业出租收益。

4、与第三方合作

地产商物业公司等在小区和停车场等地联合投资经营。

5、售后服务技术

售后服务的技术问题可以借鉴医疗领域,对所有技术故障处理方案提供影视化解决资料,随时供技师查询,遇到疑难故障远程指导和在线诊断。

线上线下合

不管是自营还是平台,线上线下融合是大趋势,可是目前为止,大部分企业还是停留在销售和供应链层面,下面是新能源汽车线上线下融合的五流合一。

信息流

线上线下信息同步,所有信息统一制作,统一展示,统一传播,统一搜集反馈,下面分别论述:

1、销售信息

用户在线咨询和到店体验信息都统一完整,线下销售顾问能看到用户在网上的关注点,线上客服也可以看到客户是否到店,到店销售顾问记录。线上线下的销售信息汇总后可以进行大数据分析,对用户进行精准营销。

2、仓储物流信息

用户和员工都能够准确了解库存信息,产品和配件是否有库存,多久能到货,直接在线上预定等。信息统一透明也是未来用户体验的基本要素。

3、车辆信息

包括车辆维修档案、车辆使用数据、车辆故障预警等信息随时监控,一旦车辆出现故障,附近门店就能收到对应信息,自动生成维修订单,按照预警内容匹配技师和场地,做好客户接待准备,配件即时领取和调拨一系列工作在平台系统上统一完成。

4、会员信息

通过会员人物画像和基础信息对用户进行精准识别,便于后期做精准营销。

资金流

线上线下所有支付都集中到统一资金池,资金统一后再单独划拨。

物流

所有的新车及配件供应,线上线下订单统一分配,供应链统一运输到达后再分拆配送。比如广州线上销售1000单,实体店销售300单,厂家或者供应商统一发货到广州1300单,再分配到各店,由客户到店自提或者周边配送,降低物流成本。

数据流

不论是阿里腾讯还是经销商车厂,数据链全是割裂分散的,数据架构不完整。汽车行业包含人和车两方面数据,一个人又可能有多辆车,所以要想数据真正发挥作用,线上线下数据来源必须统一,数据链必须完整,数据链必须闭环。

服务流

不管是新车还是售后都涉及服务,服务必须标准化。服务流程的设计要以用户为核心,网络接待、实体店体验、试乘试驾、售后服务都和整个运营体系紧密结合。

前端和后端合

工业品的个性化定制、酒厂开放引用户参观旅游、用户到果园菜地采摘,生产企业自建销售渠道,都在打破传统产供销的格局,融合上下游,后端如果只管生产不配合前端进行个性化营销很难独立生存;前端如果只管卖货,不能整合更多资源形成很好的品质和服务也会没有竞争力而被淘汰。

互联网的出现让信息传递速度更快,让前后端链接更紧密,将以前需要很多环节、很多人参与的产业链活动扁平化,带来了整体效率的提升。生产厂商才能有更多机会了解并接触市场,根据市场需求而不是经销商需求去调控生产和产品物流,从后端慢慢走向前端。阿里的去中心化也是如此,未来应该是品牌商直面客户,渠道零售商提供各种服务,满足市场需求。

很多人会说,这么大的整合不是一般企业能够做到的,与其费那么大劲去做三合,不如多卖货赚钱才是硬道理。这话听得没错,可是当初被淘汰的企业也都是这么想的。

还有人说,目前新能源汽车市场占有率比较低,投入这么多去解决三合得不偿失,等到市场规模足够大再去实现三合。笔者认为这个观点也是错误的,所谓船大难调头,腾讯百度万达等做电商失败都不是因为没钱、没用户、没技术,恰恰是因为公司已经很成熟,在新业务进来时难以打破原有体制。

不管是企业自营还是平台整合,三合都势在必行,只是进展快慢而已。一家企业做还是联合几家一起做,还是第三方做都可以探讨。在完成三合之后,各个行业和细分领域都会只剩极少数企业生存发展,大部分企业将面临被淘汰或者被整合的命运,进入一个良性循环的市场环境,可能是三五年,可能是七八年,相信这一天一定会到来。

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