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康师傅为什么要和零售通合作?

零售综合
亿欧
鲍跃忠
2018-12-07 07:00
[ 亿欧导读 ] B端市场,品牌商是主角,服务好品牌商是关键,平台企业的市场重点应该放在如何更好的服务品牌企业一端。
TOB数字化,企业,B2B,康师傅,零售通

11月2日,康师傅控股与阿里巴巴零售通达成战略合作协议,旗下五大事业部(康师傅饮品、康师傅方便面、百事可乐、康师傅食品、星巴克即饮咖啡产品)将整体接入零售通。

而有关此次双方合作的解读主要有两个方面:

一是康师傅意在利用阿里巴巴的优势,有效提升品牌下沉效率,进一步扩大在线下零售小店的市场份额。

二是康师傅将借助零售通的技术优势,全面开启线下渠道数字化变革,通过门店数字化、供应链数字化、营销数字化、决策数字化等为传统线下销售渠道接入“中央处理器”,带领经销商和百万零售小店进入数字化时代,实现全面增效升级的新零售

目前看,品牌商分销渠道体系的变革已成必然。但是,在组织变革之前必须要思考清楚的是:为什么要变?未来的渠道体系变革要朝向什么方向?

为什么要变革分销渠道体系?

推动分销渠道体系变革主要有两大因素:

一是消费市场结构性的变化,在倒逼终端市场多元化的变化,终端市场的多元化变化,必将倒逼分销体系发生深刻的变化。

当前的中国消费市场在逐步走向分层化、小众化的结构性市场新特点。麦肯锡分析认为:再没有一个整齐划一的中国消费者群体了。消费市场结构性变化,必将推动零售市场发生多元化的变化趋势,也就是未来会有越来越多的店、越来越多的新零售形式(到店、到家、020、社群)。并且会形成不同的零售形式、不同的零售业态服务不同的消费者、服务不同的需求场景。因此,传统的分销渠道体系已经不能适应变化了的终端市场。

二是更有效率的互联网工具,将会帮助品牌企业构建新的数字化分销体系,彻底提升目前企业的分销效率,适应终端多元化的变化趋势。未来的业务模式都将会是基于链接环境下的模式重构。模式重构+效率工具将会显著提升企业的分销效率。

未来的渠道体系变革要朝向什么方向?

未来的渠道体系将会发生三大变化:

一是多元化。也就是将会打破目前的经销商单一渠道模式,形成多元化的渠道模式。在渠道环节将会形成很多的渠道体系,可能是零售通、可能是新通路、可能是易酒批、可能是经销商转型的平台,若干个平台在共同服务终端市场。

目前已经是这样的一种变化。

未来可能会形成整合,不同的平台会服务不同的终端,发挥不同的价值。

二是平台化。也就是数字化的分销平台将会取代目前的传统车销、人销模式,变成为基于移动互联网环境下,以手机为主要载体承载的业务模式。因为这种模式相比传统的人销、车销模式,效率确实是太突出了。

三是商流与物流分离。分销渠道环节的多元化环境下,必然要走向商流与物流的分离,不可能、也绝对不应该一个分销平台一套物流体系、一套库存,这样的话可能会是行业的灾难。

同时未来分销环节比拼的关键是交付效率。企业需要构建一套更有效率的交付体系,满足不同终端用户的快速交付需求。

因此将会形成的格局是:平台主要是做分销,物流交付体系是单独的独立体系,这套体系能够支持各个平台的交付需求。这套体系必然需要品牌商单独构建。

如何完成这一转换?

新的分销体系重构,品牌商需要完成以下几个关键环节:

一是首先完成企业自己的数字化改造。整个模式的重构,是以数字化是基础,所以企业完成重构的前提一定是品牌商首先需要完成自己的数字化改造。

这个数字化改造一定不能是借助其他的平台,一定是需要结合企业实际,构建起属于自己的、能够支撑企业整体转型的、能够打通与所有平台连接的数字化平台体系。

这个平台的核心是要打通连接,就是能够借助各个平台打通品牌商与终端零售店的链接,品牌商能够形成直接面对终端零售店的营销管理。只有这样的数字化改造才能形成整个分销体系的效率变革。

二是改造现有存量。在企业完成自己的数字化改造的基础上,首先要面对的是目前的存量市场如何完成改造。这是企业完成平稳转换的关键。企业必须要首先考虑的是如何把现有的市场完成改造,因为这是大头,这个存量市场不能首先平稳转换会有很大的问题。

目前各个企业的市场模式差异很大,有些是有自己的团队在做市场,有些是完全交与经销商做市场。

但是不管是那种模式,都需要完成数字化改造。这种改造,既可以帮助提升业务效率,更关键的是帮助品牌商建立起直接面对终端的链接、打通直接面对终端的营销。

三是对接新的增量市场。我认为品牌商要积极探讨与零售通、新通路等平台的合作。但是这种合作一定要建立在首先完成自己的数字化营销体系的改造、完成现有存量市场改造基础上的合作。

与平台的合作一定需要平台对平台的合作,也就是品牌商的平台与这些平台企业的平台化模式的合作,一定不能只是简单的供货思维。

与这些平台企业合作的核心是要借助这些平台企业的链接,打通品牌商直接面对终端零售店的营销。能把品牌商的各种资源用平台化的手段直接发力到终端的营销上。

借助第三方平台改造现有经销商存量市场可能不太现实。零售通、新通路这样的平台是开放性平台,很难满足品牌商的个性化需求。更关键的是,企业用自己的数字化手段,完成存量市场改造,掌控属于自己的市场体系还是非常重要的。

对接新的增量市场,首先是要对各个平台完成相应的评估,根据其实际的能力确定不同的定位,发挥不同的价值。

四是构建交付体系。分销环节的渠道多元化肯定是未来的趋势,但是一定要实现订单与交付的分离。如果未来是十个分销平台在做市场覆盖,需要十套物流体系、十套库存的话,绝对是灾难,不可想象。

所以品牌商必须要完成自己的交付体系构建。可以有多个选择,可以自己规划,可以借助第三方,可以多种形式结合。总的模式要形成比较完整的地区仓、城市仓、前置仓的交付体系。

企业的数字化分销体系改造要注意那些问题?

一是品牌企业的数字化改造不能是简单的合作思维。数字化改造是企业的一项系统化工程。是企业要自己系统规划,系统组织的全面分销体系改造。

与平台企业的合作恐怕完成不了系统化的改造,供货更不是数字化改造。

二是品牌商如何和B2B合作?需要品牌商全面评估各个平台的优势与问题,确定各个平台的不同定位,选择不同的合作方式,发挥不同的市场价值。

未来各个平台之间肯定也会形成不同的市场定位。

大型品牌商与平台企业的合作是需要品牌企业自己把合作的方向研究明白,把合作需要解决的问题规划清楚。

三是B2B平台应该从哪些方面切入市场?最近看到京东新通路郑宏彦的一个观点:新通路和其他的B2B平台最大的不一样,在于把最大的精力放到动销上。“因为我今天不帮小店把动销做好,品牌厂商的分销也做不好。”所以针对品牌商,新通路的赋能理念就在于“要做大增量,做精存量;解决老痛点,不增新痛点!”

所以平台商要看清:B端市场,品牌商是主角,服务好品牌商是关键。平台企业的市场重点应该放在如何更好的服务品牌企业一端。

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