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投资社会办医必须考虑的六大因素

其它
《医疗投资》
戴广宇
2018-12-04 · 16:13
[ 亿欧导读 ] 在技术、政策等红利的推动下,医疗健康产业的投资正当其时。那么,面对医疗健康专业性带来的高壁垒,投资者应如何寻找和辨别投资机会呢?
投资,医疗投资,医疗服务,投资模式,医院管理 图片来自“123rf.com.cn”

【编者按】面对医疗健康专业性带来的高壁垒,投资者应如何寻找和辨别投资机会呢?远大集团金融事业部副总裁戴广宇在其主编的《医疗投资》一书中,为投资者指出了社会办医必须考虑的六点因素。

本文来源于《医疗投资》,作者戴广宇;经亿欧大健康编辑,供行业人士参考。


近日,国企医院改制时间表日益临近,社会资本在国企医院改制过程中有不少亮眼表现,如三博脑科注入重庆长安医院和重庆江陵医院,运营四年成效显著。可以看到,在技术、政策等红利的推动下,医疗健康产业的投资正当其时。那么,面对医疗健康专业性带来的高壁垒,投资者应如何寻找和辨别投资机会呢?

在医药健康投资领域有丰富经验的远大集团金融事业部副总裁戴广宇在其主编的《医疗投资》一书中,为投资者指出了社会办医必须考虑的六点因素。

no.1投资模式选择

社会资本以何种方式进入医疗服务业,完全取决于企业自身所掌握的资源及其承受能力。企业投资医院,其模式无外乎以下四种:自建新医院、并购医院(包括公立医院、企业医院、民营医院)、与其他机构(包括大型公立医院、境外医疗集团、医学院校、金融机构等)合建医院、以托管或联盟形式管理医院。在参与公立医院并购、合作时,社会资本往往需要以增量来换取政府存量资源。

no.2区域选择

我国医疗资源的分布极不均衡,主要体现在城市与农村之间、东部与西部之间、大中型城市与中小型城市之间。区域医疗资源的丰富程度也同时决定了社会资本进入市场的难易程度和日后医院的经营难度。政策因素也是一项需要重点考虑的问题,那些“医改试点城市”和“公立医院主导的城市”相比其他城市,社会资本会有更多准入机会。此外,对于区域的选择,除了要考虑医疗资源的分布情况和政策因素以外,还需要考虑经济发展程度、城市的辐射能力、交通便利条件等因素。

no.3医院类型选择

对社会资本来说,医院类型的选择包括:综合型医院、专科医院、高端医院和普通医院。当前各路资本投资医院时纷纷选择专科医院和高端医院进入,在专科医院里面尤其青睐骨科、妇产科、整形科。进入这些领域的主要原因有三:一是这些领域临床能力要求稍低,不需要大而全的科室配置;二是这些领域的投资金额往往较少,投资门槛较低;三是这些领域中的一些服务无法报销,需要提供更多定制化服务,这些服务往往是公立医院无法满足的。

no.4规模选择

与国际相比,国内的医院更偏向于追求医院的规模,超大型医院(2000张床位以上的单体医院)比比皆是。大部分医院还停留在粗放式管理阶段,靠规模取胜。未来医院的发展必然要过渡到精细化管理阶段。从医院经营的角度,过大的规模不仅仅意味着患者的增多,而且还可能造成巨大的财务负担。因此,社会资本对于投资医院的规模必须要有一个科学合理的规划,而不能盲目追求规模。

no.5医院管理模式选择

投资医院的最大困难在于如何管理,社会资本在医院管理方面知之甚少,也缺乏经验。作为一个高投入、长周期的行业,如果在管理方面跟不少,那么医院未来的经营风险将难以估量。我们也看到一些民营医院在投资建设好以后,转而委托公立医院进行管理。随着国内医院管理集团的不断涌现,未来将会有更多的单体医院采用专业化的管理模式。

no.6人才管理模式选择

医院作为知识密集型的服务行业,人才必然是其经营的重中之重。如何吸引、发展和保留人才,如何制定人才激励机制,是医院人才管理的核心。公立医院垄断着大量的优质资源,尤其是在人才方面,民营医院更是难以望其项背。社会资本投资医院后,对于人才的管理必须考虑到人才的引进、后续的人才培育方式等。如何与公立医院在人才管理方面,与医学院校在人才的培育方面进行更深入的合作,将成为解决人才问题的关键。

书中还特别提到了创新性医疗服务业的投资机会。尽管创新性医疗服务业目前还没成为社会资本投资的重心,但创新性医疗服务业潜藏着丰富的投资机会。以医生集团为例,2015年1月,当时的国家卫计委等五部委联合下发《关于推进和规范医师多点执业的若干意见》后,医生集团成为2015年中国医疗领域最火爆的名词。2016年中共中央、国务院印发《“健康中国2030”规划纲要》,进一步赋予医生集团以政策支持。

医生集团是世界上多数发达国家或地区医生自由执业的首选方式,其中尤以美国发展得最为成熟。美国医疗协会报告显示,美国有高达83%的医生加入“医生集团”。根据SK&A公司2015年1月发布的统计报告,美国有约2936个医生集团。据不完全统计,中国现已有近千个医生集团,计划筹建的数量更多。医生集团主要分为两类:专科化和全球化。但是,目前国内95%以上的医生集团只能属于单纯的由临床医生简单组织而成的“1+1=2”式的医生集合。未来,国内医生集团在医生价值提升与能力互补等方面具有巨大的发展潜力。

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