滴滴组织架构调整的背后逻辑

科技出行
亿欧
航通社
2018-12-08 11:30
[ 亿欧导读 ] 当时网约车行业还处在快速发展的时期,还是创业创新的模式代表,所有人都聚焦于滴滴纵横捭阖的产业布局,以及在国内和海外市场扩张中上演的商业故事。
滴滴,滴滴出行,组织架构,网约车 图片来自“东方IC”

在经历了互联网行业鲜见的恶性事故之后,滴滴进入了漫长的修整期,发展重点也毫无悬念地从速度和规模,变成了安全与合规。

滴滴启动未来一切转变的第一步,是在 6 日下午宣布了组织架构的大调整。

这次调整都变动了哪些内容,想要达到怎样的目的?由此带来的改变,是否有助于回应社会舆论的质疑,和应对越来越严格的监管要求?

安全和合规

要“事后诸葛亮”地说安全第一,是很容易的。然而放在前两年,不论滴滴内外,大家都在关注别的事情。

当时网约车行业还处在快速发展的时期,还是创业创新的模式代表,所有人都聚焦于滴滴纵横捭阖的产业布局,以及在国内和海外市场扩张中上演的商业故事。

在聚光灯打在别处的时候,如果安全问题说得越多,反而越让人觉得不安全。所以,滴滴现在把安全管理体系放在了架构调整中最关键的位置,说明确实到了“不破不立”的阶段。

滴滴的CXO级高管数量很少,明面上有CEO程维、总裁柳青、CTO张博,而在这次调整中同时任命了三位CXO,涉及安全的就有两位。

王欣负责出行安全,包括改善在顺风车案件处置中凸显的警企合作问题。卜峥负责信息安全,在近几个月重大信息泄露事件频发的背景下,这个角色也显得十分关键。

新CXO中的另外一位是首席体验官付军华,其负责的体验发展平台,则要着手调整曾被质疑的滴滴客服体系。

调整之后,滴滴内部对安全问题“责任到人”,同时对短时间内的应急处置也做了重点强化。

在业务端,滴滴将原快捷出行事业群(除出租车业务)与专车、豪华车两事业部合并,成立网约车平台公司;将原小桔车服公司与汽车资产管理中心(AMC)合并,成立车主服务公司。

对出租车业务而言,滴滴只是接入调度系统的其中一家,信息中介作用较为纯粹。而快车、专车、豪华车等业务则更复杂,监管方面要求滴滴负起平台责任,快车、专车司机的准入也都需要滴滴来把关。

从这个角度讲,滴滴从业务线中提取出“网约车”这个分类,是为了更好的响应政策端的合规要求。

合规就要谈到“人证”和“车证”。在各地对网约车管理措施中,“限人、限车、限牌”是普遍提及的准入门槛。

新组建的网约车平台公司职责中,包括做好车主准入、培训和考核等事关安全和体验的线下工作,也就是要规范司机端,做好“人证”的准入工作。

而车主服务公司则通过正在组建的“洪流联盟”,探索汽车新零售和打通产业链。它未来的其中一大职能,就是为滴滴司机提供合规车辆,从而解决“车证”的问题。

或许是由于安全、合规等业务有巨大的法务需求,滴滴将法务部从原来的财务-法务-采购-行政部门独立出来,由战略部高级副总裁朱景士总负责。

运营

今年3月初,外界曾预计滴滴将在 2018 年主营业务实现盈利,净利润有望接近 10 亿美元,公司整体实现“微赚钱”。

然而到了9月,程维说2018 年上半年滴滴亏损超过 40 亿人民币,其中在对乘客和司机的补贴奖励上的投入达 117.8 亿元,已经达到 2017 年全年的 65%。

政策端合规的枷锁越收越紧,必然让滴滴接下来的运营难度进一步上升。

其一,合规必将导致司机减少以及车辆成本的提高,涨价在所难免;其二,供给缺口将会加大,打车会比现在更难,用户体验将有直观的损伤。

这次的架构调整,也说明滴滴希望从根本上提出这两个问题的解法。

首先,理顺管理逻辑,提高管理效率,降低管理成本。

什么是“网约车”?这个问题回答起来貌似容易。但在滴滴历次架构调整中,都没有对“网约车”概念有明显的界定。

例如,今年年初的上一次架构调整,是根据用户的消费习惯,把“便宜的”放一堆,“贵的体验好的”放一堆,大概是这样的:快捷出行事业群(快车,(顺风车),出租车)——品质出行事业群(专车,豪华车)——其它(单车等)。

这样的分类在运营端看起来有一定道理,但在实际管理中难免让人迷糊。

“网约车”是不赚钱的,这一点很多人始终无法理解。

因为高峰调度是一个老大难问题,滴滴从司机身上的抽成,大多数还得以调峰补贴形式返还,以实现精细化运营,造成实际落入公司的抽成并没有那么多。

而不管是为司机配备合规车辆,还是维护庞大的研发、客服团队,这些成本都是“硬的”,根本节省不下来。

这次,滴滴至少做到了把“相同属性”的业务放到一块,为提升管理效率,降低网约车板块整体支出提供了可能。

其次,将新的车主服务公司以及海外业务,作为未来的战略大后方。

车服业务是以前分析滴滴时,普遍着墨不多的一部分。这部分包括:租车、售车、充电、加油、保养等。

今年4月,滴滴联合来自汽车制造、零配件制造、新能源、数字地图、车联网等领域的31家企业成立“洪流联盟”,共建汽车运营商平台。

除了未来自动驾驶、新能源等服务于纯“共享汽车”的“务虚”部分,这个联盟还将汽车和零部件厂商等上游企业,和汽车租赁与运营、金融、加油、维保等下游产业联系起来,试图打通汽车全产业链。

在国内,滴滴战略投资人人车,入股ofo、易鑫,收购维修公司嗨修,还有托管了小蓝单车的全部车辆,并发展了自有单车品牌青桔。

车服公司通过自营和并购、战略投资等方式,开拓汽车后市场服务的业务线,可以提高司机对平台的粘性,尽量减少供给的流失。

另一方面,通过金融和全产业链合作,供给端养车和买车成本也有希望下降,为司机增收和乘客降价留出缓冲的空间。

滴滴还在全球范围内,投资了Uber、Lyft(美国)、Grab、Ola(亚洲)、99(巴西)、Taxify(欧洲)、Careem(中东)等当地同类企业。全球业务的增长,也有望提振滴滴未来的整体效益。

体验

在安全和运营之外,体验服务发展平台旨在“为内部员工和外部用户提供更好的体验服务”。这当然不仅限于打磨App,最主要的是解决产品逻辑上的问题。

过去,滴滴曾对司机和乘客同时提供了大量的补贴,这造成了司乘两端对滴滴同时“期望过高”,都希望像以前一样,又能快速打到车,又能乘客少掏钱,司机多赚钱。

这本来就已经自相矛盾了,加上出行的供给端始终处于短缺的状态,这让滴滴成为一款典型的“负体验产品”。解决这样的问题,难度已经可以说是“史诗级”的。

更重要的是,滴滴用车场景是在密闭空间内,人与人之间的矛盾,在意外发生时,他们需要面对复杂的人性对撞。

体验服务发展平台的建立,自然就是要在网约车产品中,着重反思和解决产品逻辑上存在的隐患。

其中一个问题,在于客服。

滴滴其中一大块人工支出,现在是,并在今后相当长期内都将是客服。全国同时并发的海量用户呼叫,只能依靠更多的人手,也难以保证他们都是高学历和经过专业训练。

一位自称从优步转入滴滴的前员工,曾抱怨客服权限不够的问题。很多分析就认为,滴滴太过于讲究客服的成本压缩和追求性价比,导致前线员工职权不足,难以第一时间应对突发情况。

不过,当年的优步和现在的滴滴面对的,并不是同一个量级的问题;另外,提高客服权限又要小心提防产生寻租空间,甚至出现腐败等现象,从而管理成本也会大幅提升。

滴滴正探讨通过AI辅助呼叫中心前线工作人员。今年8月16日的技术开放日(techday)上,滴滴AI Lab负责人叶杰平介绍了AI 介入对客服的帮助。

目前能达到的效果是,在用户还没有打进电话,或者刚打进电话的时候,即使他什么都没说,系统已经能够精准定位他/她的问题。

如果预测这个问题可能比较严重,甚至是安全类问题,系统会显著提升问题的优先级,在很多用户排队等待进线时,优先接听该线路,甚至安排专线来处理。

在转接给人工客服之前,系统先让用户通过语音来提问。此时,语音识别系统马上就把语音转化成文本;另一个模型处理这段文本,预测问题的标题并展现给人工客服。

但是,仅凭技术的改善,依然无法满足期望和现实之间的巨大空缺。

对现有人工客服的调度,对现有信息传递和决策效率的提升,仍有很大的改善空间,这都要交给体验服务发展平台思考解决办法。

有个说法是,解决问题与其靠能人,不如靠好的制度。滴滴的做法更倾向于从制度层面解决问题,虽然这注定是一条更艰苦,见效也更慢的道路。

出租车业务

原快捷出行事业群下的出租车业务将单列出来由CTO张博负责。而AI Lab、指挥交通、无人车等业务也都由张博负责,从本质上来看,这些业务都是对传统业态的升级改造。

从滴滴出租车业务的现状出发,可能会孕育出完全不同于现在的新产品或者新模式,所以它最终将被归到什么部门还不确定。

但这样安排更重要的原因是,出租车业务的重要度有所提升。从产品创新出发改造出租车业务,有望化解网约车对公共管理带来的压力,创造更友善的政策环境,关乎滴滴现有模式的可持续发展。

在滴滴看来,网约车应该和市政出租车在同等条件下公平竞争,而不是应该为出租车行业“让路”。但要实现这种理想状态,网约车企业必须解决出租车司机等利益相关方的合理关切。

国内大多数地方都把网约车仅仅视为市政出租车的“合理补充”,并在此基础上实行较严格的管制。

中国政法大学法治政府研究院发布2017年《地方网约车和顺风车政策专题研究报告》披露,全国184个城市中有70个城市没有上位法依据,擅自增设或者变相设定罚款、收回经营权、暂停新增注册、责令停业整顿、吊销许可证等行政处罚。

今年4月,安徽省芜湖市率先推进网约车与传统出租车融合,引起各方关注。新修订的政策放松了对网约车相比巡游出租车更高的“轴距、排量”等规格限制,还准备在普通出租车上引入网约车的服务评价机制。

然而,芜湖等地对网约车的“松绑”还只是个别现象。在更多地方,出租车行业还是和网约车之间有较大摩擦,实际上说明了传统出租车有强烈的升级改造的需求。

拥有技术实力的网约车平台,应该帮助出租车和网约车获取同等的从业条件,在一个池子里公平的竞争,将运力供给保持在一个合理,但不过剩的水平。这样才能促进新旧司机群体更和谐地共存。

由滴滴CTO 负责的出租车产品再开发是为了解决“近忧”,而智慧交通事业部的无人驾驶、共享汽车等研究,是根本性地解决“远虑”,既能釜底抽薪地消除司乘矛盾、缓解运力不足,又不至于和大城市的管理方向冲突。所以出租车业务和智慧交通,对滴滴的未来都是至关重要的。

结论

经过这次架构调整,新成立的网约车平台公司及车主服务公司,负责公司主要业务的运营;独立的、全局性的安全管理体系,和体验发展平台,同时作用于平台和车服两公司的日常运作,由此形成“运营、安全、体验” 三驾马车并驾齐驱的稳态。

新的组织架构间是合作且制衡的,是希望从底层的组织逻辑上,避免公司再次走上单独以KPI为导向的道路。

本次架构调整的每个具体变动,都是为了上述总目标而服务的。不过,滴滴能否快速实现与社会、公众和谐共处的目标,不仅要看内部条线能否理顺,更要看之后的具体行动。

本文首发于航通社,原创文章未经授权禁止转载。航通社 微信:lifeissohappy 微博:@航通社

编辑:杨雅茹

本文系投稿稿件,作者:航通社;转载请注明作者姓名和“来源:亿欧”;文章内容系作者个人观点,不代表亿欧对观点赞同或支持。

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